“自本通知起 48 小时后将关闭贵司账户，请做好退出准备。”今年 4 月上旬的一天，饿了么代理商张宏收到一条短信，仿佛晴天霹雳。

在一二线之外的非直营城市，外卖平台通过招募代理商来运转生意。双方既是命运共同体，又在抽佣高低、补贴多寡等问题上暗中博弈。张宏代理的是饿了么云南某地级市，平稳操持了两年多，今年 3 月刚刚续签新一年合同。但一个月不到，饿了么就突然单方面终止了协议。

他怀着愤怒把消息散播给西南地区的其它城市代理商，一天之内，三四十号人迅速集结在大理，这里正是饿了么和美团开战的前哨。“因为大家都在大力投入补贴，如果被秘密清退，损失会很惨重。”张宏说。

下午 3 点多，大理下关镇丽枫酒店内，饿了么西南大区员工正在开会，会议室黑压压坐了四五十号人。张宏带着四个人闯进会议室。为避免场面失控，剩下的代理商在酒店外等候。

张宏质问在场饿了么西南大区经理，为什么他的账号被强制关闭，为什么还没有走交接流程，骑手就被新代理商一个个打电话挖走，为什么没有说明补偿方案。对方称更换代理商是总部决定，并无更多解释。僵持不到半小时，张宏一行就被保安请走了。

饿了么后来在官方声明中称，之所以清退，是因为他私自变更股权结构，并将站点私自外包。但张宏坚称，饿了么这样做的真正目的只有一个——让更有资金实力的代理商接手，以执行其“极端疯狂”的补贴计划，进而实现市场翻盘。

阿里去年 4 月以 95 亿美元全资收购饿了么后，花了大半年调组织、搞 IT 建设后，终于在今年发起新一轮战争风暴。而张宏就是那个不在风暴中央、却被强力波及的人。“已经不是一般人玩得起的游戏了。”这位饿了么前任代理商感慨。

他还清楚记得去年年中，阿里杭州西溪总部的大型阶梯教室里，几百个代理商坐在台下。这是一次改天换地、重振旗鼓的誓师大会，饿了么新任 CEO 王磊和高管首次亮相，言语间毫不掩饰对美团的敌意，“美团现在翅膀硬了”、“必须收拾收拾”。现场一片欢乐振奋。

颇有些由爱生恨、冤家路窄的意味——阿里曾在千团大战的关头投资美团，并有意控股，但随着后者寻求独立壮大并倒向腾讯，双方走向决裂。去年阿里全资收购饿了么，意味着中国市值第一的互联网巨头不再寄望于扶持他人，而是亲自下场，和美团在本地生活领域全面开战。

这是一场仇敌间的交锋，早有铺垫、难以终结。阿里一方实力雄厚，市值体量十倍于美团；但美团上月底的财报显示，外卖收入同比增长 44%，整体首次实现盈利，资本市场对此反应热烈，美团股价相比年初低点已经上弹 90%，成为中国市值第三的互联网公司。

还是老战场，还是老对手。但饿了么不再是当年的饿了么，而美团也不是当年的美团。

烧向敌人粮仓

全国范围内，是云南大理打响了阿里反击战的第一枪。

“同等外卖体量的城市里，大理在美团的利润率最高，是美团粮仓。”老严对 36 氪说。维持高利润率的前提是，长期以来，美团外卖在这座西南古城的份额达到了惊人的 95%，饿了么可以说“没有存在感”。

老严是饿了么大理的新晋代理商，是云南第一批从事外卖行当的人。从 2015 年人们还不太点外卖，到 2016、2017 年，市场爆发，业务猛涨，再到 2018 年美团上市严控成本，合作商“比初期更难赚钱”，好事儿坏事儿他都趟过一遭。当 2018 年底，阿里递出橄榄枝并表达了巨大的投入决心后，老严转投饿了么阵营。

在和饿了么总部的碰头会上，他们共同做出一个决定：2019 年 1 月 3 日，在大理对美团发动闪电战。

从份额极低的低线城市发起反击的战术，饿了么内部称为“上山下乡”。阿里本地生活总裁王磊向 36 氪摆过几个数字：在他接手时，饿了么的直营城市有 92 个，口碑 40 个，而美团多达 190 个。“以前基本不重视（小城市）。”王磊说。

但个中曲折他没有提及。“农村包围城市”、“低线粮仓补给核心城市”是美团从团购时代就形成的策略，它对手大众点评最初也聚焦一二线城市，后来不得不扩城御敌。到了外卖时代，饿了么也多次尝试过下沉，但并无成果。2018 年初一个名为“开荒计划”的下沉方案只开了一期就不了了之。

另外一边，饿了么和美团在大城市的份额已经如同铁板，谁都无法再前进半步。饿了么在总部上海占优，美团则在总部北京牢不可破。“就连饿了么收购百度外卖，想吞掉它北京的那点份额，也被美团稀释走了。”一位前饿了么中层员工告诉 36 氪。

“上山下乡”今年被重新提上日程，还跟一场“意外”的战事有关。2018 年 4 月，滴滴突然杀入外卖领域，第一站选在无锡开城，核心思路就是在小城市聚焦资源、聚焦人力、聚焦补贴——相比老对手饿了么，滴滴打法的特点是堆钱多很多。“当时滴滴放出风声是要大规模做，”一位熟悉美团的人士对 36 氪称，美团很担心新对手有新打法。

迎战滴滴成为美团内部的“红色预警”项目，饿了么也选择跟进补贴。一位接近该事件的高层人士告诉 36 氪，当时三家加起来在无锡仅一个月的补贴额就高达 3 亿元。经此一役，无锡外卖的市场份从七三（美团饿了么）变化为四三三（美团滴滴饿了么），短期内美团份额损失惨重。

此后，饿了么内部将这种策略命名为“小滴滴”，并在局部测试。“把钱砸到你最弱的区域，有些涨上来又跌回去，也有些拿到结果了。”上述前饿了么中层人士说。

“上山下乡”于是成了“小滴滴”打法的延续，老严是第一批践行者。当时饿了么在大理既没有商户、也没有骑手，要在半个月内火速拉起可以支撑“闪电战”的供给，难度不亚于平地起高楼。

老严秘密召集起一个十多人的 BD 团队，饿了么也从各区抽调来几十个渠道经理、中台人员，撒到一线谈商户。餐馆白天做生意，因此谈到凌晨 1、2 点是家常便饭。

春节期间骑手难招。美团原本在大理有 700 多骑手，春节前就被饿了么挖来 300 多个。挖人细节老严不愿多提，但 36 氪从侧面了解到，饿了么当时开出的条件是来一个骑手奖 5000 元。

接着是砸钱做营销。出租车车顶、公交车车身，高楼里的电梯屏，交通干道的电子大屏，统统被饿了么广告轰炸。老严此前过手的广告预算最多一两万，这次陡然跃至百万量级，不免有失手之处，比如他发现出租车顶灯上的字跳转太快看不清，远不如公交车身有冲击力。

老严还组织过几次骑手“炸街”活动。两三百人的摩托车队排成两行开，车尾插面小旗，电动喇叭高喊“饿了就上饿了么”，引来路人瞩目。鉴于声势太过浩大，大队伍后期被拆成小队出动，缩小巡游范围。

最直接的刺激还是用户补贴。几位大理的哥都对满“30 减 28”这样的“免费午餐”记忆犹新。大额补贴中一半由商户承担，不少商户即便心疼亏钱，也不愿放过圈客人的机会。补贴最凶时，一家首次接外卖的云南当地小菜馆，夫妇两人马不停蹄，一天在饿了么出了 100 多份餐。

饿了么订单数飞涨，10 天时间就从单日 500 单达到峰值 3 万单。如此打了一个月，到农历春节时，美团仍无反应。

反扑是从年后开始的。饿了么推“30 减 28”，美团就推“30 减 29”。为补充流失运力，美团从大后方昆明的几千骑手中紧急调集四百多人，动车两小时到，摩托车再另外托运。

对于商家，美团拿出了优势型选手的杀手锏——逼独。“每个 BD 都背有‘独家商户数’的 KPI，常规手法是上涨佣金或干脆直接下架。”老严对 36 氪说。他身边的饿了么 BD 则补充说，非常规手法还有，在后台把不合作商家的配送半径缩到门店周边 50 米，恨不得站在自家门口都下不了单，又或是趁上门时悄悄打开老板手机上的饿了么商户端，把营业时间修改为一天 2 小时，商户很难察觉，只奇怪订单突然变少了。

由于美团单量大，一些商家开始不堪压力退出饿了么。老严只得使出非常规手段，跟大理的 20 多个头部商家签了兜底协议，承诺实现美团单量的 5-7 成，若未完成，则差一单赔一笔钱。“如果真不完成，要赔几十万是有的。”老严说。稳定住头部商家后，再分层瓦解。

总的来说，饿了么闪电战的特征是突袭对手，猛拉单量，敌人跟进后份额回落，但总盘子被做大，份额比战前仍有较大提升。王磊对 36 氪说，该战术的奥义在于 CBD（用户、商户、配送）三端联动，而“唯一问题是对手搞二选一你进不进得去”。

大理一役持续三个多月，据当地媒体报道称，大理总外卖单量从日均 1 万涨到 3 万，截止 5 月，两家份额持平。

这个说法无从考证，却仍可以管中窥豹。大理下关镇的吉仓路宽度不足 10 米，是城区餐饮最繁荣、外卖单量最高的美食街。5 月的一个午间，美团骑手和饿了么骑手三三两两凑在街头等待接单，黄蓝两种颜色错落均衡，相差无几——看谁家骑手多，是肉眼判断外卖份额的最直观方法。

美团点评 CEO 王兴在今年 5 月一季度财报电话会议上表说，“对于竞争对手使用补贴吸引对价格比较敏感的用户，我们并不担心，并且这种方式也是不可持续的。”言语直指阿里在下沉市场的烧钱策略。

发难者和应战者都投入不菲。一位外卖代理商帮 36 氪算了一笔账：这一轮大理闪电战中，饿了么平台和代理商投入分别在六千多万和三千多万，美团直营投入在五千万左右，烧掉的钱相当于美团点评 2018 年平均一天在全国的收入。出于垄断地位，美团已经很久没在大理做过补贴。

看上去饿了么获得了一场局部胜利，并沉淀了一套可复制的打法。大理之后，饿了么在佛山、绍兴、新乡等多个城市开战。问题在于，在此规模区间内的城市全国有几百个，攻下它们的代价可能是数百亿。

一位外卖业资深人士向 36 氪转引美团高管的说法称，美团很怕饿了么补贴，跟进也很难受，但好在饿了么补一两个月就不补了，美团很快能调整回来。“可见阿里策略的持续性和坚决性不够，背负的压力比较大。”该人士评价说。

去年饿了么发起的夏季战役就是一个例子。7、8、9 月三月，饿了么在全国范围内率先补贴。饿了么某核心城市的前城市经理说，他们每月投入超过 2 个亿，该城市份额一度打到 50%，但到了 10、11 月，美团就以每月 1－2 亿的力度开始反扑，份额又回来了。对于战事的胶着局面，这位前城市经理感到深切的疲惫，“美团的人也是一样。”他说。

另一位熟悉美团点评的人士则对 36 氪形容，这种打法仍然会令双方陷入囚徒困境，“打了半天战壕还在那，只不过战壕前死了一堆人。”

关于当前外卖市场大盘的份额，饿了么和美团点评各执一词——饿了么认可饿了么市场份额为 43.9%，跟美团差距在缩小；美团认可美团外卖份额为 64.1%，跟饿了么差距进一步拉大。

业界共识是，外卖市场仍将长期存在两强格局，烧钱短期内不会停止。据《财经》报道，2019 年初美团到家事业群在青岛的 1500 人年会上，到家事业群总裁王莆中在台上鼓励下属：“我已经做好了阿里最近三到五年花 100 亿美金打我们的准备。”

马云曾在“风清扬班”鼓励阿里高管多读军事类书籍，最近半年，毛泽东的《论持久战》成了王磊最常翻阅的书籍。

饿了么补课

从九年历史来看，美团曾在团购、酒店、外卖多个业务上克敌，这家公司似乎战无不胜。一位前美团管理层认为，这也是王兴、王慧文大谈“无边界”理论的信心来源。

但这个神话是否无法打破？

细细剖析，美团的胜利，多少源于过往对手太弱。团购大战中，对手们或者是杂牌军，或者是百度这种缺乏线下基因的巨头；外卖战局中，连饿了么创始人张旭豪都曾大方承认，作为一家大学生创业公司，饿了么在管理和组织上存在短板。相较之下，美团是定力最足的一方。

这也是为什么美团内部常说，“不败在己，可胜在敌。”

但当对手变为以组织管理能力见长，以中供铁军起家的阿里巴巴时，美团还能指望“可胜在敌”吗？

阿里接手饿了么一年半，已经发起了一场从资源、人事到组织架构的剧变。

王磊 2003 年加入阿里，曾是阿里 B2B 诚信通的产品经理，此番担纲本地生活业务，在多个副总裁职位上启用了旧部。据 36 氪了解，饿了么 KA 大商户负责人胡晓昱、城市代理管理中心负责人黄辉、新零售业务负责人熊斌、商业化负责人王倬都曾在阿里 B2B 任职。这个业务曾经长出了中国 O2O 地推铁军的元老“中供”系，以超强的执行力著称。

为了和淘宝加速融合，饿了么产品负责人王秋晓也将于近日离职， 由原淘宝和口碑产品负责人共同接管。高管序列中，来自老饿了么团队的目前只剩下物流和中台负责人康嘉，以及 2015 年引入的职业经理人、CTO 张雪峰。

对王磊来说，这也是一个一雪前耻的机会。2013 年，阿里亲自下场 O2O，淘点点由时任阿里 CEO 陆兆禧主推，尝试过点单、外卖等业务，号称要投入 10 亿。王磊当时曾历任阿里淘点点产品技术总监，后升任总经理。两年后，淘点点并入口碑事业部。

当 36 氪问及王磊如何看待淘点点的失败时，王磊回答说：“淘点点没有失败。”

上述前美团管理层认为，要证明自己，也是王磊此次接掌本地生活的动力。

除了在高管岗位大量启用阿里老人，在销售线上，阿里则在持续向美团渗透。

O2O 混战时代起，敌对公司间互相挖角就是家常便饭，但一位饿了么代理商对 36 氪称，阿里的“策反”手段还是比年轻的饿了么团队老辣许多。他亲身见识过阿里的“领导”与美团代理商接触，再放风给美团，导致双方失和的事情，毕竟“用美团的代理商打美团，能一箭双雕”。

对于后台产品运营的高级职位，阿里也在出手。一位知情人士告诉 36 氪，王磊和饿了么 CPO Lilian 曾在北京，想挖美团度假业务线的一位资深运营经理（级别 M2-3，相当于阿里 P8），并给出很高级别。后来美团给予该员工调薪调岗待遇，才终于挽留下来。

重整人事外，王磊还对饿了么做了一个组织架构上的重大调整——在自营城市推行“城市经理制”。

改革前，交易和物流是两条纵向汇报线；改革后，交易和物流直接向城市经理汇报，各地城市辖区变成独立的业务单元。

旧体系的弊病很早就暴露出来。饿了么最早尝试众包，但觉得专送运力更好，就撤掉众包一门心思做专送，没想到美团后来上了众包，饿了么又回头跟进。战略反复种下了恶果，夏冬两季、下雨下雪，凡是订单高峰期，物流和交易之间的矛盾就格外突出，物流指责交易限流不及时，交易指责物流运力跟不上。

“2016 年、2017 年夏天特别明显。用户体验特别差，中午订的饭，晚上才送到，很多城市直接被美团翻盘了。”一位当时在职的饿了么前员工说。

据 36 氪了解，饿了么上一任团队早就想推动交易和物流合并，张旭豪也表示同意，但阻力太大，推了两年没推下去。多位饿了么内外部人士还认为，城市经理权力更大，反腐压力也越大。

而阿里空降的新领导没有包袱，态度强硬即可动刀。一位外卖相关行业的创业者告诉 36 氪，饿了么此前贪腐问题严重，许多城市小二不给钱不干活，或是和商家串通套补贴。“阿里接手后，风气好了很多，不过自上而下改变不是一两天。”他说。

新做法的难点还在于，对城市经理要求极高：要统管一地交易和物流，甚至有权决定补贴打法和分成机制，权责变大，门槛也变高。

最初 90 多个直营城市，王磊只选出 30 多个城市经理，还要硬着头皮推，一个人管三个城市。他手上握有一张写满城市经理人名的地图，“有点像种菜拔苗，这块可以割了，那块还不能割，再等等。”王磊告诉 36 氪。为了找到更多能胜任的城市经理，饿了么也在开高价挖角美团。“很多人被挖去了。”一位熟悉美团外卖的人士对 36 氪称。

而美团十年练兵，一路走过扩城市、招代理、代理转直营之路，到现在做到 190 个直营城市的规模。饿了么要追赶不是一朝一夕之功。

这一切，考验的不仅是王磊，也考验阿里巴巴和集团 CEO 逍遥子的耐心。

再以 IT 能力为例，美团的 IT 系统能够整体抓取，且每天更新商业运营数据、市占率等数据，实时指导前线业务。而一位饿了么前核心城市经理告诉 36 氪，直到今年 3、4 月，饿了么中台都无法给到市占率、商家运营数据上的支持，他们只有靠手动扒数。

饿了么之前的技术架构长在腾讯云和自建机房里，去年才搬到了阿里云和阿里集团数据中心。王磊对 36 氪说，阿里接手饿了么后，开发资源是有限的，要优先处理跟集团对接，业务需求只能靠后排。“技术架构和产品打通，是很费力的。”一位接近阿里的技术创业者说。

回首阿里巴巴数度下注本地生活，淘淘点、口碑业务几经沉浮，都与彼时阿里定力不够、动作变形有关。

一位淘点点早期中层对 36 氪说，淘点点外卖业务当时在全国有几十个服务商，几千人团队，一个月花销一两千万，为完成 KPI 刷了大量没有价值的流水。“类似 517 大促时补贴多，峰值冲的很高，但留存很差。”由于业绩不佳，当年阿里号称投入 10 亿元，实际上并没有给那么多。

淘点点被并入口碑后，外卖业务被放弃，服务商团队并入口碑体系并继续壮大，高峰时达到两万人。这些人在口碑的新使命是 BD 餐饮商户，为当时卷入支付大战的支付宝拓展线下场景。但弊病仍在，服务商圈了很多“死”门店，数据造假猖獗。

简言之，线下之战，无法速胜，即使这个玩家是阿里。

“阿里来做本地生活需要耐心，一边建团队，一边练体系。”一位在阿里美团都任职过的业界老人评价说，“能不能成要看逍遥子有没有耐心，以及王磊能不能扛住短期的业绩压力。”

巨头中，腾讯七年一次架构调整，阿里年年都调整。业界公认阿里换人快，给业务负责人时间短，如果表现不理想，快的话两年就换人。

美团养战，阿里下棋

2018 年 10 月，美团宣布新一轮组织架构调整，首次提出聚焦“Food+Platform”的战略。调整中，一个原归属金融业务，负责在公交、地铁铺支付码的 600 多人部门，被划归到用户平台事业群，汇报对象由高级副总裁穆荣均转为高级副总裁王慧文。

突如其来的变动令整个团队十分紧张。一位该部门的美团前员工告诉 36 氪，这项业务曾在赤峰、株洲等小城市测试，有补贴时月活不过 5 万、撤掉补贴后日活掉到 8000，“按照王慧文的性格，一定会砍掉。”这位员工说。

于是，该业务二三十位中层员工找到穆荣均求助。穆当着他们的面打电话给王慧文，提出“半年之内不要动人”。王慧文遵守了约定——直到今年 4 月，团队人员才出现一些变化。

他们的命运只是冰山一角。事后看来，去年 10 月宣布的这轮组织架构调整，正是美团点评从人员、管理到业务全线收缩、追求盈利的肇始。

据 36 氪了解，从去年底持续到今年初，美团点评启动了一轮大规模裁员，主要波及 LBS 平台、到店、快驴等业务，其中仅到店 SaaS 裁掉的销售人数就不低于 2000 人。“2017 到 2018 年，美团点评在决策上还是犯了些错，headcount 扩太快，有些业务没必要加人，有些业务没必要做，就裁掉了。”一位美团点评离职中层评价说。

裁员风暴之外，更多变化在内部悄然发生。去年下半年以来，美团战略部推的许多内部孵化项目都没有通过，过去各部门老大就能批的事项，必须王兴亲自批；今年以来，包括外卖、餐饮 SaaS 在内的多条亏损业务线，都接到了减亏、挣钱的 KPI。

美团外卖业务一位中层人士说，份额不能掉，还要盈亏平衡，实现起来困难不小。另一位 SaaS 销售线的员工则直言，从不收年费补贴商家，到向商家口袋里掏钱，简直是“不可能完成的任务”。

36 氪还从某猎头处获悉，2018 年 4 月，美团点评启动了上市前最后一轮薪资普调，产品和技术序列员工涨幅高达 30%，销售序列也在 15% 左右。然而到了今年，普调涨幅只有 5%－10%，涨薪 30% 以上的人数寥寥无几。

上市后面临的财报压力是一方面——去年 9 月香港上市后，美团点评股价一路走低，到 2018 年最后一个交易日跌至谷底，跌幅达到 46%。即使是上市前在招股书里放言“可能继续产生较大亏损”的美团，也不得不顾及资本市场的脸色。

更大压力则是阿里的大举进攻。某种程度上说，竞争打乱了美团点评在外卖业务上收割市场的节奏——从 2017 年 Q4 到 2018 年 Q3，美团外卖变现率一路从 11.6% 攀升到 14.0%，但在竞争最激烈、美团跟进饿了么补贴的去年四季度，却一度降至 13.7%。

而阿里发起的补贴大战，更是对美团点评的现金储备提出了要求。因此，减少遇阻的、巨亏的新业务，回归核心业务，就是美团应战最重要的“准备”。

阿里本地生活业务的最大挑战，是当阿里把拼多多作为主战场上的头号敌人时，对战美团的它是否能获得足够的资源支持。

“外卖份额一旦逆转 46，美团就会输。”前述在阿里美团都就职过的人士评价说，只要饿了么能在 ROI（投入产出比）还不错的情况下，份额切实提升，阿里就会敢于向饿了么重金投入。

目前的外卖战局，虽然看起来依然是美团占优，但上一代外卖大战中，对张旭豪治下的饿了么是生死之战；而在第二代外卖大战中，对美团是生死之战。

阿里 2100 亿元的现金储备远比美团 580 亿高得多，利润高得多，容错率也高得多。两家公司手里的筹码数是完全不对等的。

美团现在只能牢牢守住核心。

归根到底，外卖编织的是一张城市内配送网络，一张很贵的网。一位前美团人士对 36 氪说，美团之所以扣点高还长时间亏损，是因为骑手每单费用外，还有雷雨天、夏天冬天、火爆时间加价，有配送站房租成本，有骑手逆行超速损失，加上群租房也不允许了，“骑手成本长期一定往上升”。

跟商家提升扣点总有天花板，提太多商家就会倒戈，更优的办法，是提升这张配送网的规模效应——除了配送外卖这个订单量最大的品类外，还能不能叠加配送上其他单量巨大的商品。

在阿里一侧，它不仅有饿了么，还有盒马，以及大润发等它入股收购的数家零售连锁，这些订单都可以饿了么来配送。不过现实情况是，除了饿了么，盒马也在编织着一张配送网，自己配送门店 3 公里范围的订单。阿里的两张城市配送网是否融合、谁来主导融合，还是未知数。

美团已经关停了对标盒马的“小象生鲜”5 家门店，门店业务模式太重、耗资太多，其核心团队转向前置仓模式的“美团买菜”，同时内部赛马的，还有模式更轻的菜场代运营业务。

买菜几乎成了目前美团点评仍在大力投入的唯一一个新业务。

目前，阿里至少用饿了么拖住了美团，牵制了它的“边界探索”。

一位接近美团点评的人士告诉 36 氪，摩拜正赶上两到三年期车辆换新的节点，但此前亏损巨大，不再追加投入。摩拜目前日单量在 600 万上下，Hellobike 在 2400 万；针对餐饮商家的食材供应链业务快驴去年亏损在几十亿量级，也被美菜拉开差距，去年下半年到今年上半年，订单量从后者的四分之一掉到十几分之一，快驴业务负责人、高级副总裁陈旭东此前去职，在重新梳理方向。

对于这两项业务的进展，美团并未回应 36 氪。此外，美团打车转为“聚合平台”、餐饮 SaaS 销售体系由直营转代理，业务模式无不是由重变轻。

“去年比较浪的业务都停了。”前述前美团人士评价说。

这是个喜忧参半的消息。香港股市向来重视实利。严格执行收缩战略后，美团近半年股价回升。8 月 23 日，美团二季度财报宣布首次整体盈利，当日股价大涨 8%。

但从未来成长性来看，外卖已经是一个增速明显下滑的成熟业务。今年二季度，美团外卖交易金额同比增长 36.5%，而在 2017 年时，美团外卖交易额同比增速高达 290%。无论是美团，还是饿了么都同意，对这个行业来说，相比竞争，更重要的找到价值增量。

美团二号人物王慧文目前在管“用户平台”，为活跃用户数和 DAU 负责。摩拜单车现在要用美团 App 才能打开，美团同时在直接投放黄色的美团单车，就是为了做大美团主 App——这也显然意味着美团放弃了做打车业务。在阿里的进攻下，保住 App 活跃度就是保住生存发展的希望。

“美团处在时刻防着阿里来围剿的状态，挺紧张的。美团 APP 的 DAU 和订单量不能达到一定量级，它都不够安全。”前述美团点评离职中层人士称。

王兴 2017 年曾提出了著名的“无边界”一说：“太多人关注边界，而不关注核心。……万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

那显然是王兴和美团最信心高涨的时刻。

但理想世界和现实世界往往并不一致。现在到了回归核心的时候。