主持人：

上海银行信息科技部总经理 曹广智

嘉宾：

平安集团 一账通总监 杨亮吉

富国基金 信息技术部总经理 李强

光大银行 信息科技部总经理助理 彭晓

话题一：金融行业数字化转型

** 曹广智：** 我们先讨论一个通用问题，请三位谈一下金融领域的数字化转型。

** 杨亮吉：** 如果用一句话来讲银行业的数字化转型，** 我个人理解为全流程的数字化。** 银行要做到真正的数字化，需要在各个环节实现数字化的转型，在获客、营销、风控、管理以及最后的应用上，都能够做到数据的收集、挖掘和应用。城商行、农商行在数字化转型上比四大行或者是互联网公司在技术能力的积累和技术人才团队的建设上相对薄弱一些，但优势是对区域性客户更加了解，接触区域性客户的手段和渠道更加丰富，把这些数据利用好，更利于真正实现数字化银行的转型。

** 数字化银行转型分为三个方面：**基础数据平台、业务应用、银行用数据来做经营决策和分析。

在基础平台方面，大数据比传统数据库有很多的优势，比如处理海量数据等。银行在数字化转型中也会遇到更多的新型数据类型，比如用户的点击浏览、日志数据，应用人工智能技术收集到的语音、视频、图像等，包括在银行的反欺诈、企业风控中运用到的很多关系数据，这些数据分析都要利用大数据基础平台的能力，因此基础平台的建设非常重要。

在业务领域，包括如何能做到以客户画像，实现以客户为中心的精准化营销？如何做到智能客户经营，以及在风控领域实现贷前、中、后的精准化数据风控。

最后一点，建设好的数字银行，能够用准确的数据、准确的报表、BI 能力，去做银行内部的经营决策，实现实时准确的数据化经营，也是非常重要。

** 李强：**我们基金公司每天都跟数据打交道，我对数字化转型的理解应该是对整个业务的重塑。

就是将移动 APP、人工智能、大数据等新技术和现在公司的业务流程进行重构和梳理，让业务流程再次发挥价值和提升效率，这是业务的赋能。同时，推动整个企业的文化转变，真正以数据驱动业务，而不是以传统的经营模式产生业务的价值。所以，数字化转型的核心就是业务重塑的过程。

** 彭晓：**** 我们认为对于数字化转型主要包含两个方面：**** 一是面向客户的数字化体验能力的提高，二是面向银行内部的数字化运营能力的提供，这两个方面相辅相成。**光大在数字化转型过程中用三句话来说，叫做一个大脑、两个平台、三项能力。

一个大脑，一是生物感知能力，包括生物识别、语音识别、语义分析等；二是智能提供能力，包括大数据能力等。

两个平台，第一类是云平台，包括 IaaS 层基础设施云，我们全行都已经实现了云化，分行所有共享系统都放在一级资源池，特殊系统放在二级资源池；还实现了容器云化、普惠金融等。第二类是大数据平台，大家都有，不再具体展开。

三项能力：一是基础自主研发能力。光大建立了自己的基础研发平台，我们一直把相关的应用放在基础研发平台上，存量系统经过改造，也是向基础研发平台上推。从规划、架构，到开发、测试、运营的能力，是一体化运营的要求，这是我们的基础研发能力。

** 第二是安全运营能力。****** 随着 5G 包括万物互联以后，感受最强烈的是基础设施不够用了，系统已经 X86 化，大数据系统越来越多，机房无论是面积还是供电的需求完全不一样，以后随着 5G 的接入，日志量、数据量要大幅增长。如果大数据类系统还采取原有数据存在本地再进行分组，相信任何一个数据中心都无法忍受，随着 5G 和大数据带来的数据支撑，必将要求做到实时化。

** 第三个是开放协同的能力。** 光大是最大的云缴费开放平台的提供银行。我们开放的云平台最开始是从中间业务平台做起，慢慢地考虑它的开放和共享，到 2018 年已经提供了 11 亿笔交易、2000 多亿缴费，而且现在大家看到的很多缴费其实是连到光大平台的。在商业银行包括区域性银行转型过程中的核心能力是自身特色，把特色找出来，共享出来，可能在这个领域的差异化能力就体现出来了，这也是数字化转型很重要的一方面。

** 曹广智：** 各位都说得很精彩。我也谈一下我们的看法。

** 数字化对外来说，更多是商业银行在创新业务模式，应用的是当今 ABCD 等新技术，但是它的目的还是用于经营获客。****** 在这个过程中，形成新的产品、新的客户、创新新的金融模式，落足点还是落足到对外的业务经营，这一点上我很认同《银行 4.0》里面的一个说法，里面提到了地域性思维，包括数据驱动的经营，它与传统通过任务分解、下达方式的经营还是有很大的变化。

话题二：赋能与差异化

** 曹广智：** 下面想问一下杨总，你们为很多商业银行提供方案，在合作中，你们具体在哪些方面提供了赋能？第二，今天的主题是“差异化”，我想问一下会不会存在这样的问题：在合作过程中，如何避免众多银行合作的同质化。

** 杨亮吉：** 平安集团有很深厚的金融背景，这几年一直在科技上进行大量投入和积累，** 金融壹账通定位于对外输出金融科技能力。******** 我们希望把平安的先进技术带给中小银行，为其赋能。****** 这几年，我们累计服务了大约四百多家中小银行。提供的服务就是刚才说到的数字银行的三个方面，即技术平台、业务应用、经营决策。

我们之前做的比较多的是业务与应用方面的赋能，比如给银行提供小额消费贷款、白领贷等贷款方案，从反欺诈到贷前、贷中、贷后解决方案。比如营销领域，我们帮助银行实现客服经理销售服务平台，在微信端、电话营销平台上提供一些先进的技术给到银行，实现智能化的营销和客户管理。在电销平台，我们给银行提供机器人客服平台，可以用在催收领域。给银行提供业务应用的同时，也可以帮助做到银行数字化的第一步，即数据的电子化和数据电子化的收集。比如传统上，银行客服接到电话以后的语音数据大部分被归档保存，现在智能平台一方面能提供智能客服机器人的能力，另外说过每一句话都会转成文本存储下来，最后归总到数据平台进行加工。

** 现在，我们慢慢把给到银行的赋能从中间的业务应用拓展到经营决策和数据平台。****** 在经营决策领域，我们首创了把人工智能方面的自然语义的语言理解技术和大数据即时 OLAP 查询技术结合起来，开发出了一款世界领先的，通过自然语言就可以查询经营分析的报表数据，做到了经营分析的能力，比如说你可以直接问一句话：“我们目前银行对公存款在各个分行的分布是怎样的”，它会及时给你展现报表，包括自选下载。

我们还给银行提供一整套大数据平台解决方案，大数据平台很多东西都是开源组件，在这个市场上我们用过很多产品，发现欠缺很多数据管理、数据安全的工具，我们进行了很多针对性的研发，提供了一整套自动抓取源数据、分析血缘关系，做到标准管理和关系分析，实时日志监控等大数据平台方案，会比开源组件更好地适应银行金融场景，来解决银行的实际问题。

第二个问题是如何解决同质化的问题。** 现在金融一账通给银行提供的能力，我们都以组件的形式提供，依据银行需求，定制化地提供针对某一业务场景的解决方案。** 技术不是目的，目的还是要帮助银行解决业务问题，针对银行的业务，我们组合大数据能力、人工智能能力和所有的技术组件，给到银行最贴合其业务的解决方案，帮助它们解决实际问题。

** 曹广智：** 请李强总从基金公司的角度，谈谈如何在数字化转型中形成差异化竞争优势。

** 李强：****** 我们从以下几个方面看数字化转型或者数字化应用在基金行业的差异化竞争。

** 第一，提升资源的利用率和效率。****** 现在有很多基金公司，四五千支基金产品，大家都不知道买什么样的基金，其实很多基金产品都是类似的。如何在同质化的基金产品下有所突围？第一步就是降低管理费率，比如从千三降到万三？这里就可以应用数字化技术，提升后台运营效率，比如后台的账额处理能力。基金公司按行业来分，每个行业都要有 1-2 个研究员对相关行业的股票、信息、债权进行跟踪，如何在有限资源情况下看得更细、覆盖得更多？这时候可以利用数字化技术手段来提升效率，在同质化竞争的情况下提升公司的能力。这一块是纯粹从市场获客能力来讲的。

** 第二，产品创新方面，数字化也有很多可以应用的地方。****** 前两年很多基金公司会跟阿里、腾讯、百度合作，我们每年会跟这些公司进行指数数据方面的合作，比如向阿里买医药数据或者是其他行业的消费数据。通过这些数据的合作，我们能够进行行业指数的编制，基于此进行产品的定制，同时获得这样的能力，这是各家公司已经走在路上的实践。产品创新方面，尤其去年开始，大家都在探讨能不能利用机器学习自己开发一支产品？其实美国一些大的基金公司已经发了。中国的一些私募行业也利用机器学习，先做量化模型再进行投资，从实践来看效果还不是很好，但这也是产品创新方面的应用。

** 第三，智能化投研决策。****** 原来很多卖方分析师会给我们推研究报告，包括大量的资讯，都是通过人工的方式进行研判和决策哪些股票的情况和价格，包括债权的信用评级。这两年，人工智能技术的应用比较多了，我们对报告的读取、股票、债权进行评级，可以提前发现黑天鹅事件。

** 还有一块是差异化可以做的工作，即投资辅助管理。****** 现在很多人在市场上选基金产品的时候，他选的是基金经理，但市场上好的基金经理非常有限。一个好的基金公司更希望把优秀的基金经理的投资决策过程或者分析过程沉淀下来形成组合策略，这样就可以复制到其他的基金，给他们做辅助手段。这方面通过人工智能、机器学习的模式来分析和研究优秀基金经理的投研过程，可以给到的基金经理或者初级基金经理或者基金经理助理作为很好的投资辅助手段。

** 第四，** 精准化营销或者获客方面，千人千面，** 在不同的客户群体推介不同的产品，这也是在证券销售的一部分，** 同时也确实能够将不同风险等级产品根据客户的要求、诉求，来推荐不同的组合，这是一个智能投顾的应用。

话题三：数字化转型中的挑战

** 曹广智：** 这两天正好银行家杂志排名出来，光大银行排名 39 名，资产规模也过了 4 万亿，你们在数字化方面做了很多的实践和积累，能否分享一下这个过程中的困难和挑战？

** 彭晓：** 光大银行的情况，我想说三点：

第一，前面提到与传统的股份制商业银行或者其他商业银行相比，光大银行的一个特点是职能划分比较清楚，数字化转型就是科技引领，但是实践起来不那么容易。我们的主管行领导经常说一句话，** 科技部要有一个能力，就是要让业务听懂技术上的事，其实是反映了技术怎么和业务融合，这是在数字化转型过程中是非常重要的。** 光大在这个过程中也受到了很多挑战，我们现在做了几个事情：一是成立科技人员和业务人员共同参与的柔性团队，科技人员深入业务部门了解业务需求，把它转换成科技的需求；二是建立面向重点业务的开发、数据等柔性团队，比如零售业务、电子银行业务等柔性开发团队，既便于科技人员了解业务，也实现了业务和技术更好地融合，这是数字化转型过程中非常重要的一环。

第二，数字化转型的核心是什么。从当前的情况来看，互联网企业提供的金融服务越来越多，大型商业银行、股份制商业银行成立了 9-10 家金融科技公司，也可以为其他的中小区域性商业银行提供支持，选择的余地越来越多了，我们到底选择什么？互联网企业在技术和平台方面的积淀更具能力，而银行的科技公司对业务的了解更熟悉、更有优势。

** 现在，我们建立了包括双态 IT 联盟在内的很好的科技生态，意味着在后续发展中选择什么样的合作伙伴、选择什么样的发展路径将更有针对性。** 举例来说：我们做数据中心运维，核心能力是要求在生产事件处置的时候，所有业务发现告警可能先于业务部门和客户，只有在目标明确的情况下，才能知道需要建设什么样的核心能力，做好数字化转型。

第三，数字化转型一定不是一蹴而就的，大家都希望弯道超车，拿出一个现成的产品快速实现业务价值。但短期内业务目标实现了，如果不具备长期业务发展目标，又会产生很长的“烟囱”。所以，我们要有清醒的认识。

小结

** 曹广智：** 总结一下我们对数字化转型的两个重要观点：

一是数字化转型重要的配套是组织变革，这一轮科技部的信息技术组织变革很重要的内容也是向交付中台的转型，改变传统 IT 的组建形式。

二是自主可控，ABCD 技术的兴起，打破了银行用户和供应商之间传统的关系格局。“自主可控”的含义也需要重新定义，它一定不是什么都自己做，所以要引智引流，利用外部资源获得能力。