对我个人而言，从最开始的焦虑，到愤怒，再到理性就是这样一个过程，而这个过程特别有感触就是：晴天多修路，雨天就会好走一点。

CEO 自述精华版 01

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脆弱与反脆弱

14. 匿名君 + 宠物品牌

最大最深刻的冲击是重新理解了社会文明的脆弱性。我们之前天天吹牛，移动支付多么领先，GDP 多么厉害，结果不堪一击。与此同时，人类在无序情况下反映出来的脆弱跟愚蠢，也让人震惊。

但这过程中，我对政府的看法发生了一些变化，我觉得他们做了很了不起的工作。我的祖籍是湖北，我对那里有些了解。我们现在事后去评判是非对错，是没有意义的，要尝试去站在事件当时去理解那些处理才有意义。

从发现疫情到决定封城，到暂停国家活动，一共才 20 天左右。我们是一个 14 亿人口的大国家，这不是一般的决定。再加上这个疾病超强传染性和类似普通感冒的症状，加上春节的特殊群聚时期，从一个 1000 万人口的城市爆发，能处理到目前的境况，我觉得已经很了不起了。

学到的最大一课是：公司还是要挣钱，要多渠道的收入，多挣钱。

15. 马克 + 酸橙教育 + 线上教育

作为初次创业的 CEO，这次疫情给我最大的冲击就是，没有想到许多看似发展很好的企业的商业模式非常脆弱，许多创业者对现金储备的意识不够强。

最大的一课就是，突如其来的变故必然伴随着新的机会。当你无法改变现状时，要善于发现新环境孕育的新机会。作为短视频 & 在线教育行业从业者，我们无疑是幸运的。许多线下教育机构因为疫情的冲击，积极探索线上模式和短视频获客。这给了我们这样在短视频和教育行业深耕多年的公司一个机会，开辟了新业务，赋能教育企业，帮机构打造短视频获客渠道。

16. 匿名君 + 互联网医疗

我觉得对我冲击最大的是国家的应对步骤，无论是封城还是调换主要负责人的岗位，我相信不管是我还是对全世界都会是一个很大的震撼和冲击吧。对企业来讲，印象最深的就是要有在危机情况下的决策能力和执行能力。

17. 匿名君 + 在线教育

这次疫情给我最深的冲击是，认识到了人的生命和一个组织的生命有时候会非常非常的脆弱。

而从中学到的一课，可以概括为三点：第一，不管对内还是对外，都要做到透明；第二，要合作、协作；第三，要以身作则。

18. 姚志锋 + 清峰时代 +3D 打印

对我最深的冲击是，我明白了社会责任的重要性，但对有些事却无能为力。每一位同事都是公司的基石，然而每一个同事后面也都有一个家庭，公司需要对他们负起责任。

这次疫情给我带来的冲击不只是经济层面上的，很多员工不能按时复工，企业的上下游也有很多没有复工，导致公司的年度计划不断调整。我们谁也不清楚这次疫情到底会持续多久，影响的范围到底有多大。对于我们这样一个创业公司，不断被迫调整公司目标是非常不利的。

这种来自于业务和市场之外的风险给公司带来的挑战，对我来说是最大的冲击。一切都无例可循，一切新的问题都摆在我和公司管理层的面前。但我觉得这对于我们也是一次考验。

学到最大的一课是，我们一定要敬畏自然，敬畏生命，遵循自然发展的规律。作为一个普通人，即便是在今天科技这么发达的情况下，人类在自然面前还是如此渺小和脆弱。我们不应去破坏大自然的法则，而是与大自然和谐共处。

从企业层面来讲，要居安思危，要建立一套应对风险的动态管控机制；同时，越是在平稳的环境中，越要比别人多想一步。

19. 匿名君 + 消费品牌

疫情让我受到最大冲击的，是发现平日里我们习以为常的一切都有可能随时停止。从上班生产、看病吃药，到家人团聚到吃饭、喝咖啡这种生活里的小确幸，其实都有可能瞬间停摆。

而我从中学到的一课是，极端时刻必须下定决心，快速反应。

20. 王俊煜 + 轻芒杂志 + 内容行业

对我来说最重要的一课是：经过这次疫情，让我意识到有品质的内容对整个社会的重要性，它可以帮助人们理解真相，理解这个世界的运作方式：“我们应该尽可能接近、理解真相，哪怕真相很残酷。”

21. 匿名君 + 生鲜电商

这次疫情给我最大的冲击是，感觉一个企业，特别像我们这样的一个民生创业公司，要有很强的快速反应能力，要有很强的供应链能力，要有很强的在困难时刻的动员能力。

学到的最大一课就是，供应链的能力其实就是要把一切不确定性变成确定，尤其是在极端恶劣的环境下或者极大的需求下，这一点就特别考验生鲜公司。第二，在恶劣环境下和极端条件下的这种反脆弱能力，就是可以迅速的发现不足，倒逼自己的团队去改变和适应，提升自身的能力。

看到机会

22. 许星 + 上手快业务耳机 + 智能硬件 &SaaS 服务

在这次疫情中，我学到最大的一点，也是我认为CEO 必须具备的一点是：在危机中，哪怕是用放大镜都要找到机会点。

以我们的自身案例来讲，从危机开始，宣布线下门店禁业至今，我们也是没有收入的。虽然的确在短期内对我们造成了很大的影响，但是如果从长远来看，可能带来的机会更大于危机。因为当线下门店关闭的时间越长，员工的技能以及状态的保持就越困难。如何能够在复工的时候迅速将门店一线员工的状态快速恢复是大多数线下企业面临的痛点。而这正是我们的机会点。

在我看来，“危机”都是双向的。没有突发事件的时候，要面临竞争带来的危机，出现突发事件的时候，则是面对突发带来的危机。而对于大部分 CEO 来讲，太过于关注竞争的危机，而很容易忽略突发的危机。当突发危机出现的时候，往往第一反应是束手无策或者从内部开始“动刀子”****，这不仅容易造成短期危机的影响扩大化，同时更容易让悲观情绪影响你对趋势的判断。

23. 王宏达 + 她拍 & 遇见有情人 + 社交 / 美图

疫情发生后，一开始的确非常恐慌，经过几天冷静思考，我试着去适应新的环境，重新调整了产品逻辑和工作流程，有效地组织团队，让公司的项目和业务迅速回到轨道上来。通过与团队员工坦然交流和互动，尽可能地努力去加强团队的凝聚力，凭借业务数据的快速增长这样强利好消息，来对冲沉重的负能量（疫情，降薪、裁员等）。

去年有幸听过龚焱教授讲的《公司制的黄昏》。当时只是觉得很棒，但没想到如何去实践，有没有机会去实践。这次疫情发生后，她拍全体员工被迫在家里远程办公，组织形式和工作流程发生了极大的变化 ，效率从某种程度上来说，反而还大大提升了。

我也开始重新思考：我到底需不需要花大笔钱租用办公场地？我需不需要，以及需要多少全职员工？按时间支付工资还合不合理？而这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——“公司制的黄昏”。

24. 雷星 + 大龙燚 + 餐饮

本人从初一到现在都在主导外卖工作，先是很慌乱，然后就赶紧组织员工调整工作重心，然后外卖大爆发。

这次疫情给我最大的启示就是，** 在危机中找生存的空间，**坚持从人的需求去思考问题：对于员工，怎么稳定与激活；对于顾客，怎么唤醒与重启；对于加盟合作伙伴，怎么稳固与重拾信心。

25. 匿名君 + 医疗美容

这段时间，想得多、反思多、焦虑多，有时候也怨天尤人、忧虑。但是比平时要坚强，有危险的时候人反而是高度兴奋的，不知道你能不能体会，就是那种思想高度集中，提着一口气的感觉。

都说创业就像升级打怪，一路打过来都是成长，但遇到黑天鹅事件就像突然来了变异型超级怪兽，碾压式的困难超出以往。企业到这个阶段，以前在有些管理方面有做得不到位的地方，现在更明显的暴露了出来。我经常鼓励自己，要把这次危险当成机会，自身的不足要加强优化，这样才能在怪兽面前不被打倒。说的有点高大上，但确实是真实想法。

26. 温浩 + 礼物说 + 企业服务

此次最大的启示，往小了说是公司必须处理好现金流、固定成本和变动成本的危机意识，往大了说可以推动整个社会更广泛的数字化、线上化的生活与工作方式变革。但私以为，像这种如此大影响的偶然事件，其实并不能太指导之后的工作准则，更多是概率问题，如果你为小概率事件付出过多情绪成本和变动成本，是非常不理性的。

27. 高始兴 + 思必驰 + 语音识别

最深的冲击是，本来就是经济寒冬，而疫情可谓雪上加霜，快速进入了冰冻期，所有行业的产业链每一环都受到冲击，宏观信心、市场信心、消费者信心都降至冰点。而震撼的是，在疫情危机舆论四起时，一批批医疗勇士、爱心义士站起来，科技公司迅速行动起来，用技术与产品做公益，无偿赠予一些产品，说实话，因为企业本身也要活，所以这样的选择值得尊敬。无论对民族还是 AI 产业，我是能看到复兴后春天的活力的。总有一些希望，在战争中发芽。

学到的最大一课，无论民族、企业、还是个人，在发展与成长历程中，会经历无数的跌宕起伏、大灾小难，企业的战略执行与应变能力是关键。 要想从灾难中全身而退，必须先练好内功。

疫情确实导致很多企业出现经营危机，这也分两个层面，一个是产业发展的问题，确实每一次危机也是大产业迭代机遇，如以前 SARS；另一个，这么大的危机，确实会对大量企业经营造成创伤，尤其服务业等，这个也是对企业家经营的一个考验以及教训。

28. 匿名君 + 线下零售

从冲击来看，中国的零售业的供应链组织能力比较弱，疫情期间的防疫物品的生产、物流及应急组织方面还没形成系统和强有力的管控能力；便利店行业作为现金流很好的一个行业，也要留足一定的现金储备，以应对各种特殊情况。

个人感受就是，看到有的顾客在她最需要的深夜开车几公里到便利店买到她急需的商品，露出疫情下难得的满足感时，是我们便利店人内心最大的成就。** 相信很多顾客会记住，在城市疫情的夜间一条街最亮的店，也是唯一亮的店就是便利店。** 远远看到就有一份久违的安全及温度，正如 2011 年东日本大地震期间，7-Eleven 等三大便利店集团 80% 的东北地区分店在两周内恢复正常营业，为灾民提供卫生间、自来水以及生活必需供给，灾后日本的民众对便利店非常的感激及依赖，灾后几年日本便利店的销售额及利润额都增长良好。

29. 匿名君 + 互联网医疗

学到的最大一课是，机会总是留给有准备的人，任何一次危机对大部人是危，对少数有准备的人就是机。我们去年做的一个功能在疫情期间正好派上了用途，增长非常快，而且其他竞品都没有做，只有我们一家一枝独秀。

30. 杨华 + 纯米科技 + 智能家电

** 特殊的时间里，CEO 稳了，企业才会稳。** 最近这段时间，我说服自己坦然接受因为疫情企业的发展将会放缓，大众消费习惯从长期来说会强制改变，未来面临的风险和挑战将更加复杂多变。短期要思考如何活下去，长期要思考新的机会在哪里，做双极端思维。

** 活着是 2020 第一件事儿，找到新机会是 2020 第二件事儿。** 员工远程办公效率不高挺正常的，当面沟通是好，表情里就能涵盖 30% 的信息，到最后执行力还是会打折扣，但是目前因为大家都憋得够呛，所以远程办公不太受影响。

31. 匿名君 + 互联网医疗

第一，这次疫情可能改变了人们对生活和对未来的看法，我觉得这次把社会“封闭”起来，“强迫”了大家接受互联网或者是用新的模式来重新构建整个生活，以前一些可有可无的东西都会变成是必须的，比如线上买菜、线上医疗，会变成常态。

第二，对社会上的产业来讲是一个大的洗牌。实体经济，尤其对于与人相关的服务行业短期内可能比较难恢复。对于创业者来讲，还是要想办法能够在这个时间里去用互联网工具过渡，比如公众号、服务号，就是不同行业需要去考虑新工具来适应新的场景。

** 对于突发的这些黑天鹅事件，CEO 还是要有足够的、充分的准备。CEO 作为带头人，首先要有充分的研判市场的能力。** 然后，从人才的角度来讲，这一波疫情以后，真正留下来的这些人其实还是一些愿意跟公司一起去跑的，这对团队的打磨其实也是个比较好的机会。

另外对于 CEO 来讲，一定要保证现金流，CEO 80% 的精力还是应该放在现金流上，还有 20% 要用于发现新的人才和新的机会，包括做一些监督。最后，还是要不停去学习，场景变化太快，如果跟不上整个变化很容易一下子就被淘汰。

CEO 自述精华版 02

制图：虎嗅

CEO 要给人安全，给人信心

32. 谭黎敏 + 西井科技 + 自动驾驶

最深的冲击其实来自于 ** 作为一个 CEO，需要在尽最大可能保护整个公司的小伙伴的同事，平衡公司正常的运营，对客户履责，对股东负责，还要对社会担责。** 要做好这个平衡其实是不容易的。而在这当中我们义无反顾选择了保护小伙伴为第一出发点，尽量不因为工作而让他们暴露在可能的传染风险中。

学到最大的一课是，如何在无法面对面的情况下，给予大家实实在在的关心，给在湖北的小伙伴鼓劲，给在线复工的小伙伴传递凝聚力，给已经奋勇身赴项目现场的小伙伴最大的支持和防护。

33. 李立恒 + 大盒子 + 汽车后市场

个人感受到的最大冲击就是灾难面前国家实施的一系列举措，都是神操作，强大的战略执行力没得说。（有个大拇指表情）

最深的一课：灾难本身不可怕，信心和军心才重要！（编辑注：李立恒系前阿里中供铁军校长）

34. 匿名君 + 顺风车

对我最大的冲击就是对思想上的冲击，** 是企业经营的过程中对“居安思危”这四个字的理解以及与之对应的行动部署。** 也是对孙子兵法中“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”这句话的理解以及与之对应的行动部署。

35. 李一帆 + 禾赛科技 + 激光雷达

最大的冲击就是如何维稳，并稳中有进。相比业务受到直接冲击的餐饮、旅游、零售等行业，我们没有面临短期资金压力的挑战。但无近忧者，必有远虑。禾赛作为一家欧美业务超过六成的中国企业，此时保障关键合同就成为了我首要需要维稳的事。

我学到的最大一课可以用一句话形容：杀不死你的东西会让你变得更强大。要实现变得更强大的目标，就要学会在逆境中生存，挑战“不可能”才是最终成功的“捷径”。

我想，多难兴邦是有道理的，这样的生死劫亦焉知非福。多难兴邦，有力量爬起来便不怕多摔几跤，这也许是时代给我们最好的成长礼物。所有伟大的公司都经历过几乎灭顶的挫折，而当他们战胜挫折后，都变成了更强大的自己，最终走到了前所未有的高度。

例如，2000 年的互联网泡沫，硅谷有数百家手握上亿美金的.com 公司，幻想着用一个网站改变世界。泡沫破裂，一地鸡毛，两年之内纳斯达克指数从 5000 跌到 1000，几百家互联网公司活下来的只有十几家。

而这些活下来的企业，后来混得都很好。20 年后，苹果成为了全世界最值钱的公司。谷歌 2001 年就实现了盈利，2004 年成功上市，最终成为互联网之王。相比顺境，逆境也许是最好的培养核心生存力的机会。

我特别喜欢肯尼迪总统的一句话：（我们登月）not because they are easy, but because they are hard.

36. 马原 + 澎思科技 +AI 安防

这次疫情给我最深的冲击是，面对疫情，其实我脑子里最先涌现的是如何保护好员工，怎么能让大家安心过年、安全返工，减少疫情的影响。

实际上，那些数据让我看到的是，不是 1000 多个人去世了，而是每一个身处疫情的人都死了 1000 多遍。而每一个人背后都是一个家庭。

学到的最大的一课是危中有机。疫情意味着 2020 年全年市场将受到很大影响，市场可能进入“寒冬期”，我们要做好准备应对一个更为艰难的行业大环境。而危机的窗口期，是企业修炼内功的最好时期。

我最大的感触是这次困难面前公司全员变得更加团结，更有凝聚力。节后无法正常复工的情况下，大家在家办公的效率很高。我能感受到这个时候驱动大家的不是 KPI、不是 OKR，而是“明天一定会变得好一些”的心态。

重新思考企业的业务、组织和管理

37. 匿名君 + 服装品牌

** 最深刻的冲击是低估了经营过程中运气的重要性。很多事情，成功或失败，现在看来很大一部分其实是运气的影响。** 比如说我们年前，没有料到这个事，但恰好完成了一轮融资，那这一笔融资现在看来就是非常关键的，如果没有，我们现在会要艰难很多。另一方面，我也看到身边很多经营地非常好、现金流也很充沛的一些企业，公司也有一定的风险防范意识，但是年前开了很多店，现在都无法开业，但是装修费、押金、预付款等都会带来很多困难。

所以说，运气很重要，给我们的启发就是，要更注重于自身，而不要去患得患失，心态要稳。事后的很多分析、成功或失败，其实有时候是过度分析了，或者存在幸存者偏差等。

学到的最大一课是：经营风险要尽可能分散到外部和个体。我觉得一定要有一个风险共担的组织或者说一种业务设计。

首先是内部跟外部的，比如说什么样的业务是可以去外部化的，也就是所谓的外包，让我们公司变得更偏向于轻资产运营，但是又能有自己核心的业务壁垒。个体就是说，什么样的情况下，或者说什么样的组织设计，能让我们公司在面临这样的困难问题的时候，把所有的从合伙人、高管、中层到基层，都能够愿意去跟公司去分摊这个风险，就像把一个大的风险分摊到可能 100 个人的头上，每个人承担一些小的风险，就能扛得过去。一个大的风险，分摊到 20 个合作伙伴身上，大家愿意去承担，为了一个更长远共赢的目的。

所以，我觉得经营过程中对于业务和组织的设计，一定要尽可能让风险成为一个共同承担的东西。而不是说所有的事情都自己做，所有的风险都自己承担，所有的蛋糕只自己吃。风险要外部化、个体化的同时，利益也是一样的。

38. 何小鹏 + 小鹏汽车 + 汽车行业

没有什么风险是不可能出现的，提前一步做出准确判断和大胆动作，是在危中争取更多机遇的核心。最近几天复工，发现混合式办公也挺好。也就是有些岗位可以让部分比例的同学，在家异地办公，只要解决了 IT、流程和考核，是不影响效率的。疫情后，国家如果可以给一些政策，允许这样的异地雇佣劳动关系，减免企业端对该员工的企业社保和企业公积金（个人的继续），同时企业也相应降低了运营费用，部分薪酬福利，可能是一个三赢的情况。

39. 悟空保 + 陈志华 + 互联网保险

1）信任团队，众志成城。大战之下必出良将。疫情结束之后，你必须要有一个强大凝聚力和战斗力的团队。团队信心比黄金更重要，第一时间和核心管理层开诚布公地讨论疫情对于行业、公司商业模式、团队等的影响。

关注现金流，确保现金一定一定不要出问题！在法律允许的情况下，做一切确保现金的事情。和所有员工一起想办法，让大家一起想办法找方案，这个时候他们不只是给你打工的，他们是跟你一起的战友，问题也不是你一个人的，他们会愿意一起担当起来。最坏的结果是什么？我们能否接受？熬过去之后，竞争的形势如何变化，我们是否可以成为市场的收割者？当团队对于最好和最坏的战略判断一致，则任何开源节流的决策制定都会变得非常容易。所以紧密依靠团队，尽快达成共识，一起共度难关！

2）控制成本，创新破局。疫情让用户更快拥抱了新消费，也让企业更快拥抱了新经营。在寻找新出路的时候，是不是还在用规划和审批做事情？有没有让创新者快速动起来，快速试错快速迭代？你的组织能力和做事方式决定了你能不能动得起来。

按照对于疫情乐观、中庸和悲观三种情形之下，做出公司未来现金流的预测，确保公司即使在最悲观的情况下，公司依旧拥有 18 个月现金流。有了这个财务预测，则所有的控制成本的决策都会变得很容易。但是，节流只是坐吃山空，我认为最重要的是带领团队创新破局提升收入。不要相信有救世主，用最短的时间找到破局的方式，才是让团队有信心和凝聚力的唯一路径。

3）外部融资，积极主动。尽管当下投资人无法面对面进行沟通，尽调等动作，但是我觉得依旧不要放弃对于外部资金的获取，不管是银行借贷，还是股权融资。主动找熟悉、认可和欣赏你的投资人，且他同时熟悉你这个赛道、公司商业模式等，那么主动积极地沟通自己对于形势的判断，对于融资的需求。

当然这个关键节点，对于估值等可以适当降低期望值，现金流为王，在这个时间点愿意投资你的投资人，都是贵人，因为他们是雪中送炭的投资人，为什么不可以让他们在未来获得更高的回报率。在这点上，需要创始人有足够的认知、谦卑和变通，因为没有任何一件事情比公司活下去更重要。因为我的背后是 500 多个家庭，那既是征战多年追随你沉甸甸的信任，更是责任！

40. 匿名君 + 康复机器人

只有能够穿过经济周期、能够穿越疫情最后留下来的，才是一些强大的公司。所以我们要坚持我们的信念，相信短期能够把困难扛过去，局面整个恢复之后就会有新的机会。

作为管理者，目前这个档口上肯定是比较难的，要调整各项工作的节奏了。比如销售完全现在都不能够出去拜访了，那么重心就要加强内部的培训，内部的管理体系的建设。要广泛建立行业内的合作伙伴，抱团取暖，这时候原来所谓的一些竞争对手都可能会变成朋友，要把整个行业的周期熬过去。

41. 匿名君 + 连锁书店

最大的冲击是，企业损失很大，目前这个月两个亿的营收肯定是没有了的。这个不用多说，比我们严重的有的是，国家经济也遭受到了冲击。

最大的一课，我经常说，从一个人、一个企业的自我反思，到一个国家乃至一个民族的反思，非常重要，我们真的很强大吗？这次疫情往难听了说是一面照妖镜，说得不那么难听叫做洗礼。我这次对所有高管说，个人建立一种危机意识，企业建立一种牢靠的运营机制，哪怕疫情过去了这些建立的东西也必须长期保持。另外社会是由无数企业构成的，我们的社会，我们的国家需要这么多创新吗？我们的企业需要那么多创新吗？我们需把基本功不断夯实，不是天天喊着怎么弯道超车。

42. 李淼 + 库柏特机器人 + 工业机器人（总部：武汉）

我最深的感受是，混乱、无序和不确定性越来越是常态了，对创业公司尤其如此。很多看似稳定的东西，往往不堪一击，对个人，对组织，对公司，都是这样。

我们还没有办法复工，在家里等待，家里办公对机器人公司太难。而维持公司正常运营，我们也跟员工商量了一下，适当做减薪处理。此外，我们也担心这次疫情之后，投资人可能对挑选武汉的融资项目会更加谨慎。

学到的最大一课是，不同的人对同样的事情的看法完全不一样，** 折衷与中庸是一门艺术，砥砺而行的总是少数。** 譬如，疫情期间，在“保障公司人员的安全”与“用机器人为抗疫做些贡献”之间，以及“不能裁员”与“保证公司健康发展”之间，我们的确犹豫了很长时间，这个很难抉择。

另外，疫情也改变了我们的产品策略，会把机器人产品品类做得更加聚焦，从供应链管理、售后等角度看都会有好处。疫情也让我发现了企业组织体系上的一些不足，这是疫后我们会去“加固”的部分。

但无论如何，都是“即便始终站在黑暗中，但我们也依然心中要有光”。

CEO 自述精华版 03

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43. 杨振华 + 熊猫不走 + 餐饮

我们其实还好，因为本来就纯线上，相当于外卖。然后固定开支少，成本都是变动成本比较多，租金占比不到 4%。而且本来毛利高。业绩降四成，只要配套成本及时降下来，一样有净利。我们二月份整体收支平衡，美团外卖的订单是增长的，总体微利。

要说大的影响，就是让我们按下发展的暂停键，整体扩张进度往后延两个月。疫情之下，机构的信心与情绪会受影响。

另外，原计划五月份开始融资，那这几个月的业绩是重要参考数据，这几个月的业绩肯定受影响，所以变相的估值肯定就上不去了，至少会比疫情前我们原来的预期低一些。所以我们要么到七月后融资，等疫情过后的几个月的业绩增长来保证更理想的估值。要是还是按原来的时间节点，那估值就会被投资机构占便宜了。

我们本来有一座新城市要开的，就是武汉！一月初就天天盯着，所以我们算是比较早重视这个疫情的，然后疫情一扩，我们的配套行动才能及时且高度重视。年前就进行了调整。严控成本，紧盯现金流，人员优化，暂缓拓展，利用空档线上培训学习。

人工占比较高，但占比高的收入高的如配送员，是拿计件提成奖金的，所以也还好，加上年前紧急优化，淘汰了一些不合格的，又引导调休一部分。具体如下：

一 ，紧盯现金流，紧控成本：1）广宣，地推，二月全停。三月看疫情再定；2）人员在元宵前，争取优化掉 20%。

二，全司严阵以待，减少风险。但对未来整体乐观，相信最迟三月底能有效控制。到时候出去聚会，会成为憋了一段时间的民众的“渴望”。从上次非典数据看，疫情后，餐饮消费类是上升最猛最快的。

三，趁此机会，补课，磨刀。增加针对主管以上的管理层各种线上培训与沟通。相信三四月也会是招聘洼地。

四，过去就想改善升级的提高人效的各种如财务系统，智能客服，生产设备，内部行政系统等定制与升级的，快马加鞭。用系统软件，设备，来提高效率，减少人手。

44. 刘靖康 +Insta360+ 数码硬件

公司账上要有足够的现金储备去应付黑天鹅事件，这次估计很多公司都要挂了。我们之前销售和市场的策略是全球化，中国占我们收入 1/4，疫情怎么影响，短期内都可以通过刺激海外市场能缓回来。但是供应链全在国内，所以也是死翘翘，收入直接没掉很多。以后为了缓冲风险，除了市场和销售要全球化，也要考虑供应链分散到一些其他成本差不多的国家。

这次被迫产生的远程办公，也给了我一些思考。企业需要员工在公司里办公的真正需求是什么？其实如果能把工作目标管理好，很多形式都不是必须的。相反，如果工作目标管理得不好， 在哪里都很容易摸鱼。

最后，虽然生意多少都受到一些影响，但是还是感谢党和国家牛逼，自上到下面的街道办小区，执行力都非常牛逼，有效把疫情控制住了，极大保障了人民生命安全和经济发展的基础。

45. 陈郢 + 有好东西 & 十荟团 + 社区团购

最深的冲击：企业如何在困难时刻，行使好自己的社会责任。社区团购正好能在抗疫大战中，发挥很大的作用。但是我们也面临很多挑战。如何克服挑战，行使好自己的责任。这里面团队和行业有很多可歌可泣，让人感动的例子。

最大的一课：困难是一面镜子。在困难面前，解决问题的同时，其实是在增强自己。比如我们在疫情阶段操练了一下远程协同办公，这个对我们管理一个覆盖很多省份和区域的全国业务，从长期来讲，都很有帮助。

46. 解勇 + 植物医生 + 美妆

最大冲击这点，每个人的感受不同，但是我最直观的感受是线下活动实在太重要了。疫情没来之前，我们以为很多事情都可以在家里完成，但疫情来了完全不是这回事儿，所以说这次疫情对实体店、实体经济的打击太大了。这次疫情正好有时间可以多看看书，最近一直在看欧洲中世纪的历史，包括黑死病，死亡率达到 30%，让人类文明出现了极大的倒退，所以说人类历史出现倒退并非不可能。当然黑死病也为后来的文艺复兴埋下了伏笔，这是后话了。

最大的一课是，** 我们这代人，最大的问题是没有真正承受过下滑的压力。** 因为我们这代人普遍是在改革开放后参加工作，甚至出生，我们已经习惯了高速或者匀速的增长。但这次疫情发生的背景是中国经济下行，甚至疫情过去了，经济大概率还是下行的。也就说，只要我们意识到这些正在发生，或者即将发生的事的时候，我们应该怎么去思考自己和公司的经营理念？一句话，做好自己的主业。

这轮疫情对大多数公司都是生死考验，最后留下的一定是做好自己的主业的公司，倒下的一定是心存杂念，资源不集中的公司。疫情只是外因而已。

47. 金洁 + 若联科技 + 无人机

我觉得最大的冲击是考验 CEO 的落地能力，换种说法就是“做减法的能力”，把不必要的开支，不必要的业务，全都砍掉，聚焦现金流，聚焦最可行项目业务。

这次暴露的问题就有现金流问题。之前可能对整个大环境以及自己所在这个行业的发展趋势等各方面判断过于乐观，疫情就像一下子给我们泼了一盆冷水，脑袋瞬间就变清醒了。

由于之前的判断过于乐观，可能会去做一些不太相关的业务，疫情之后，要更加聚焦，把一些不相关的业务以及不相关的团队都可能砍掉，这个是很痛苦的，要做减法。此外，因为业务的调整会对组织架构的调整进行调整，所以组织架构的调整也是一个比较大的挑战。

学到的最大一课是，我自己感觉最主要是一定要增强学习能力。譬如拿业务调整能力来说，你也需要学习大量跟疫情相关的知识，甚至我最近也在看国内国外一些学者发表的疫情相关论文。这个学习能力一定要有，你要知道到底这个疫情会在第一波上来时持续两周还是三周，那么第二波什么时候到这个波峰波谷，这个平滑期什么时候到来。有了这些预判，你才可以相应来做业务调整，我觉得这个是最重要的。

48. 陈良红 + 爱动人 + 运动社交

最大的冲击是，原来的计划和赛事活动全取消，相应的现金流几乎归成了零。

最大的一课是，通过这一次疫情，企业如同做了一次极限压力测试，在企业的运营、管理、战略、人力资源等方面带来了新的思考，而且要求我们迅速地进行调整。如此也是开启了一个新的空间，面向未来的空间，这个空间里足够让有眼光、有行动力、善于创新的企业获得巨大的机会。

49. 林上康 + 优梵艺术 + 家具

内心受到的最深冲击：本次疫情，对社会经济和民生均产生重大的影响，很多企业可能熬不过这个冬天，不少人也会失业。疫情后，生活还会继续，经济也会继续发展，只是每一次猛烈的社会环境变化，均是对社会资源的重新分配，适应不了环境变化的企业将被淘汰，这是一个自然选择的结果。

最大的一课：这次疫情让我们学到，** 做企业，一定要在日常培养企业的“敏捷力”，即遇到危机时，能转身就跑，且跑得比同行快。** 这样当恶劣环境来临时，自己能快速做出变化，在逆境中活下去。恶劣环境突然降临，死的通常是身躯庞大行动慢的动物（如恐龙）。

50. 匿名君 + 消费品牌

我们除了不能复工影响效率、不能完全复产影响库存、发货快递受一定的影响之外，暂时没有什么特别受影响的地方。当然未来供应链和消费需求会有一些变化，但都不会特别波动。

吸取到最大的教训是，早应该把线上办公效率化。

51. 后显慧 + 三节课 + 在线职业教育

我觉得其实最大的冲击，其实在这两三周里面的组织协同和管理是压力挺大的。我们当时觉得说疫情不知道什么时候结束，所以决定 3 月的第一个周一再复工 ，那接下来的一个月怎么办？如果一个月大家都放羊了，管理层就会有很大的压力，在家办公能不能行我真是心里没底。

学到最深的一课：我觉得是对目标的拆解，对团队来说，目标的拆解其实要比以前更加的精准。从上往下都要精准，以前就是干了再说，现在是说今天干什么，明天干什么，这周干什么要很清楚。要把这个目标拆成一块一块的肉给到下面团队，下面的团队把它炒成一盘盘的菜，这才有可能把这个事情做好。以前我觉得管理还是偏粗放式的好，但这一刻过来之后，我发现给我上的这一课，精细化管理其实是能做到的。之前只是没有没有环境给逼出来，现在真是逼出来了。

敬重自然，珍惜当下与生命

52. 韩伯翰 +Cherry+ 数码硬件

由于“吃好的”受到了极大的冲击，春节期间体重居然下降了。节后复工比较考验我的胸襟——让员工在家办公忍受低效率，出行不便，无法出差，内心很焦虑，担心公司的生存。

尽自己所能捐了一万五千个 N95 口罩给武汉的医院，希望能有帮助。

53. 匿名君 + 游戏

我对“死亡冥想”一直很感兴趣，大概就是通过“想象你将要死亡的状态”，模拟一种濒临死亡的心理感受。然后在冥想结束后，可以让你用新的眼光看待目前的生活，珍惜生命，类似“每天都当生命最后一天来过”。

这次疫情我觉得就是让我（以及很多人）都进行了一次死亡冥想，重新珍视现在你所拥有的，去做你想做的事。上次让我有同样的“死亡距离我们很近”，是歌手姚贝娜去世的时候，因为孩子的缘故，我们一直听她唱的《随它吧》，后来突然得知她去世了，会感觉有类似的思维冥想效果。

这是我一直用的开机画面，用来提醒我，“必须珍惜现在创作的条件，努力完成创作”。与死亡冥想有相同之处。

疫情对我的价值观总体冲击不大，因为有些对待生活的态度我之前通过读书了解过，但印证了我某些一直坚信、但无法切身感受到的观点，比如“命运女神随时都拿着利剑悬在我们头顶，准备让厄运降临”，只是我们感受不到罢了。

另外，游戏对人类的价值，基于已有的认识，此次疫情补充了一些实际的例证。从“游戏不是必需品”来看，现在对疫情而言，最关键的是医护工作者，他们是所有人的希望，而游戏与希望无关。但另一个角度，这么多天蜗居的生活，我和孩子很多时间都是靠游戏打发的，我们一家四口可以一起玩 Wii U 上的《马里奥 3D 世界》，这让孩子们虽然不能出门，但也不会觉得生活无聊（甚至觉得这样玩游戏的日子还不错？！）。游戏的娱乐属性、忘我属性，确实可以让我们暂时脱离现实，让一段时间愉快的被打发掉，在这段时间里，这个看起来“没价值”的价值显得格外有价值了。

54. 戴山辉 + 食享会 + 社区团购

这两个问题其实是有预设的，一个是会有很大的冲击，一个是会有很大收获。第一个，我们其实是没有什么冲击，我们本身 2 月份结束后就是开团，但部分区域因为复工条件和执行标准不同，所以有些城市开团比较晚。但是武汉，订单非常多，有十倍以上的订单量增长。所以对于我们来说谈不上冲击。

我自己现在每天主要做两件事，一个是员工和团长的安全保障，这个非常重要，如果他们出问题，只要有一例就做不下去，目前我们员工和团长还很安全；一个是，保供问题，组织人力物力，我们在武汉要服务 1000 多个小区，你现在在武汉要找上百辆车装上百吨货去配送，是非常难的。我们都是通宵达旦来做这个。

学到最大的一课是在这种非常态的订单激增，对履约能力要求非常高，也是一个很好的经验积累。现在很多企业包括线下商超都在做社区团购，但社区团购是一个物流、信息流等相结合的运转系统，有些传统商超没有系统没办法收单，他们临时开发，线上信息流转接单系统都不完善，还有运营流程，一个城市几千人的团长规模，怎么运营怎么卖货怎么提货送货，很多新玩家都没有。以及整个供应链体系也不同，我们做的是集中、爆款、预售，集中快的周转，而传统商超是很多库存存在那里，7 天一个月的运转周期。

所以支撑社区团购的运营体系、供应链体系、技术体系，传统商超并不完善。相比较来说，我们的履约能力还是比较强的。

55. 陈海波 + 深兰科技 + 人工智能

最深的冲击就是，敬重自然就是珍惜生命。

最大的一堂课就是，企业的社会价值多少，在国家危难之际，你的企业能为国家为生活做多少贡献，是衡量一个企业家价值的重要标准。