本文根据阿里研究院安筱鹏博士在新商业学堂直播课讲座整理。

今天和各位企业家交流两个话题：疫情和企业数字化转型是什么关系？从阿里“战疫”看企业数字化转型的五点启示。

一、疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅
（一）对于企业家而言，面对疫情需要解决的问题和数字化转型要解决的问题，本质是一个问题，即企业如何面对不确定性。

只有深刻认识不确定性，才能深刻理解数字化转型的本质。不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力，应对不确定性，是人类永恒的挑战。数字化转型的本质是，在数据 + 算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

关于企业数字化转型，美国和德国都有新技术与实体经济融合的新概念。美国国家标准与技术研究院（NIST）提出智能制造，认为智能制造解决解决三个基本问题：差异性更大的定制化服务，更小的生产批量，不可预知的供应链变更和中断。这三个问题归结为一个问题，即一个企业如何面对不确定性做出实时响应。德国弗劳恩霍夫研究所提出了工业 4.0，认为工业 4.0 逻辑起点是适应竞争环境的快速变化，数字化转型的初心就是如何应对变化，市场变了、用户变了、产品变了、技术变了，企业如何适应市场 + 用户 + 产品 + 技术的快速变化。

应对需求的快速变化，是疫情带给我们的挑战，也是数字化转型必须解决的基本问题。未来十年，企业面临的重大挑战是如何面对消费者主权的崛起。一百多年前福特说“不管消费者需要什么，我生产的汽车都是黑色”。2019“双 11 看中国”活动过程中，欧莱雅中国总裁说“22 年前进入中国时，美妆行业是千人一面，现在是一人千面”。这就是我们今天面对的市场客户需求发生的变化。对于一个企业来说，数字化转型及其所要解决的核心问题就是，如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。

什么是智能？英国哲学家罗素说智能始于征服恐惧。面对疫情，我们为什么恐惧？因为我们面临着疫情中的各种各样的不确定性。面对这些不确定性，需要我们去应对、去决策。智能，就是一个主体适应、改变、选择环境的各种行为能力。智能组织，就是一个组织对外部变化的反应能力。这个主体可以是一个企业，也可以是一个机器人、一个 AJV 小车、一个数控机床、一个研发团队、一个工作小组乃至于一个人。他们是不是智能，最重要的是看他对外部环境变化的响应能力，对不确定性变化做出响应的能力。

（二）新冠肺炎疫情给我们带来最大挑战是如何面对不确定性。

疫情带来我们最大的挑战在于未知所带来的不确定性。人们缺乏对病毒传播规律、患者识别、治疗方法规律的认知，病毒从哪里来？是否会变异？存活多长时间？毒性大小？病毒潜伏时间到底多长？有多少种传播途径？如何准确识别患者？核酸检测 + 高烧 +CT 影像 + 临床判断的标准是否客观全面？中药、西药、血浆治疗是否有效？能不能复工？什么时间复工？面对疫情带来的不确定性，人们如何进行决策？

企业数字化转型也面临同样的问题，企业面临着如何在不确定性的世界中进行决策。企业是配置资源的组织、机器，市场可以配置资源、政府可以配置资源、企业可以配置资源。金融危机时候，一家钢铁企业的董事长说，铁矿石等原材料价格在剧烈波动，钢铁成品价格每天也在波动，这时候企业接到了一个大订单，企业要不要接这个订单，能不能盈利，能不能按时交货？美妆行业如何及早发现客户需求，何时上市，在什么渠道发售，如何精准找到目标用户，如何让用户持续回购？服装行业如何预测下一季的畅销款，何时备料，是否要补货，如何定价，何时清库存？这些都是企业所面临的不确定性问题。

这次疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅。前几天新商业学堂的良品铺子、红蜻蜓、林清轩几位企业家介绍了自己应对疫情的举措，企业家们在逆境中找到突破口，也体现了数字化转型的核心要素，即意识 + 平台 + 工具 + 组织。企业要有数字化转型的意识，要树立以消费者运营为核心的理念，树立全渠道营销、线上线下融合、数字驱动等新理念；企业能够有效应对疫情带来的挑战在于业务云化，在于搭建了数据中台、业务中台；企业还要有钉钉这样的数字化工具；需要实现组织在线、协同在线，需要营造自组织涌现的机制。

二、如何面对不确定性:
从平台公司抗疫看数字化转型的五大启示

在新冠肺炎疫情发生后的一个多月里，阿里做了哪些事情，我们做一个简单的梳理：

阿里应对疫情的实践，引发我们对企业数字化转型的思考：面对高度不确定性，企业如何应对？有五点启示供大家参考。

启示一：决策机制：先开枪后瞄准，在决策持续迭代中不断逼近目标

** 决策机制定义一个组织的运行方式和业务流程。** 在高度不确定性的环境，企业需要思考自己的目标、决策、组织、文化。

** 重新定义目标。** 定义目标即定义战场，面对高度的不确定性需求，找到目标、锁定目标的能力本身就是一种核心竞争力。从客观上来看，目标本身是动态的。从大规模生产到大规模定制的过程，就是目标从固定靶、移动靶向空中飞碟演进的过程，面对快速变化的环境，人们没有时间制定一个完美的战略并不紧不慢地组织实施。从主观上来看，目标认知是动态的，环境的快速变化要求企业不断调整目标和方向。从实践来看，解决老问题的道路上会不断涌向新问题。企业需要在行动中、在运动中找到目标，需要先开枪后瞄准，在决策持续迭代中逼近目标。

敢于做不完美的决策。高度不确定性给企业带来的是，信息的高度不完备、条件的高度不充分，越是在这个时候企业越要敢于决策，敢于做不完美的决策。张勇在湖畔大学上曾说“最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定”；“真正的业务一号位，一定是在高度不确定性当中去寻找确定性；一号位需要的特质是决断和担当，因为我们面对高度的不确定性”；“一个好的领导有三个特质，都跟担当有关：敢做别人不敢做的决定，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任，搞定团队搞定不了的资源。”

** 在行动中逼近目标。** 在应对疫情过程中，阿里人如何思考、如何行动？通过小案例可以窥一斑而知全豹。面对节后复工企业可能面对的挑战，阿里云新零售培训团队要把线下培训搬到线上，但搭建什么平台、锁定哪些客户、提供什么内容、组织哪些团队，都不清楚，但他们已经开始行动，边摸索、边实践，快速搭建在线直播与云课堂，持续迭代技术平台和运营模式，将线下培训课堂快速搬到线上。从 2 月 10 日起先后邀请 100 多位行业协会、生态伙伴、标杆客户，分享如何复工复产、在线学习、在线直播、在线销售，不到 1 个月在线平台聚集了 6 万多商家、20 万人次参与学习，微博阅读量超过 1 亿，运营团队在持续聚合资源中快速试错，锁定和实现目标。

** 业务进化能力是企业核心竞争力。** 越是面临不确定性的环境，越是充满了发展的机会，每一次危机、挑战、困难都是孕育伟大产品的机会和摇篮，企业需要不断挑战自己、否定自己，培养进化能力。在清华 - 阿里新商业学堂的企业案例课上，国内零售领军企业老总曾提出一个问题：盒马的核心竞争优势究竟是什么？今天我们把这个问题抛给各位企业，我们现场各位企业家给出了答案，这些答案都有道理，我们盒马这位老总的答案是什么呢？盒马最大的优势是业态进化能力：从一个盒马鲜生，不断进化出盒马菜场、盒马 F2、盒马 mini、盒马小站、盒马里等，这个业态拓展过程就是它不断调整目标，不断否定自己，不断进行业态创新的过程。所以，在座的企业需要思考的问题是，如何构建跨物种的进化能力，如何能够进化成另一个不同的自己。

** 只有构建低成本试错能力，才能在决策快速迭代中逼近目标。** 你不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，不能快开枪、慢瞄准。先开枪后瞄准的背后是要在不断开枪瞄准过程中逼近目标，逼近目标原则是能否为客户创造价值。更重要的是，先开枪后瞄准的背后，是担当、是决策力、是纠错力，这需要企业文化和价值观支持，需要容忍失败的文化，需要低成本试错能力，以及基于未来进行决策的能力。

启示二：组织活力：从 Manger 到 Leader，激发自组织的涌现

阿里应对疫情中所体现出来的速度、效率和创新，折射出的是阿里内部强大的组织创新活力，这种活力来自哪里？这种活力来自于，阿里没有 Manger，只有 Leader，来自于自组织的涌现。

“阿里没有 Manger, 只有 Leader，阿里组织的核心在于如何面对快速变化的互联网市场，如何高效地组织各类资源，如何激发每一个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动，通过多部门协同应对各种不确定性。”

“每一次危机、挑战、困难都是孕育伟大产品的机会和摇篮，面对各种困难阿里同学们感到迷茫和困惑时，都要回到如何服务好客户这一初心上来。”

“想像力是第一生产力。阿里员工与其他公司的员工最大区别在于他们的想像力，阿里是一个高想像力的企业，因为他拥有一批高想像力的员工。”

这是之前一次培训中学习体会中的几句话，这次疫情应对中有三个小案例充分体现和阐释了这一认知。

案例 1

7 小时上线全国第一个县级基层疫情防控系统。大年初一（1 月 25 日）上午 10：30，接到县级政府疫情防控信息化系统开发需求，11 点来自三个不同业务团队的专家组建完成项目组，12 点完成与县政府业务需求沟通，16 点疫情防控系统内部测试版上线。2 月 1 日该系统推向全国，2 月 20 日全国 104 个市、区上线疫情防控系统，大大简化了基层疫情统计工作量。

案例 2

杭州健康码在全国快速普及。健康码是企业、政府在控制疫情基础上精准复工的重要手段。2 月 10 日杭州健康码上线，2 月 15 日浙江 11 个地市健康码上线，2 月 16 日国办电子政务办推广杭州健康码。健康码是如何实现快速高效地开发、部署、应用？面对初期“平台功能每小时迭代 + 政府需求每日迭代 + 码和平台定位快速迭代”的挑战，来自钉钉、阿里云、蚂蚁、宜搭、GR 等多团队快速协作，这种协作是基于统一通用平台 + 小团队快速决策 + 部门联动与内外协同，基于自组织方式涌现的小团队分层分段快速决策。

杭州健康码快速向全国推广

案例 3

24 小时完成“浙江省疫情防控公共服务管理平台”开发。疫情防治需要把成千上万家医院病情、医用物资信息汇总方式，从传统基于 Excel 表手工方式升级为数字化方式，同时开发一个面向公众的“新型肺炎防控公共服务管理平台”。1 月 26 日（大年初二）项目启动，27 日覆盖全省卫健委人员“疫情信息采集系统”开发完成，29 日覆盖浙江省 11 个地市卫健委、90 个区县卫健局、上千个基层防控工作小组。

我们可以看到，这三个案例都是在应对疫情中开发出新业务、新应用，如健康码、复工码、疫情报送系统，更为重要的是，这些新业务的开发团队都是来自钉钉、阿里云、中台、宜搭、GR 等多个部门临时组建封装的，是阿里经济体内持续涌现的自组织，开发团队中许多同学都是第一次见面，但不影响他们高效地协同与合作。组织的活力体现在自组织的涌现，在于找到顶层设计、放权一线、分层分段决策的平稳点。

这种自组织的涌现，可以从更宏观的视角来审视。阿里数字经济体有一个资源池，包括各类开发工具、数字中台、业务中台、协作工具，在这个资源池之上有钉钉、阿里云、蚂蚁金服、数字政府团队。面对一场不确定性的疫情变化，基于特定开发需求快速封装出新的作战单元，快速开发健康码、复工码、疫情报送系统等各种各样的系统。基于“数字化作战平台 + 特种兵”方式去化解各类不确定性，是未来数字时代组织演进的方向。

面对不确定性，面对数字化转型，所有的组织都要思考一个问题：如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换。1995 年 7 月，芝加哥持续高气温热死了 700 多人，2002 年美国社会学家写了一本书《热浪：芝加哥空难的社会剖析》，作者提出了一个问题：运行在强规章、惯于处理确定性事件的传统组织，能否有效地应对一次突发事件？很多时候面对一个不断变化的市场，企业按照原有的工作方式、思维方式操作，可能没什么错，但是在一个高度不确定性的环境中，失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。互联网竞争策略中有一个关键：高频打低频，一个组织的常态与突发应对的区别在于：常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求。如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制，是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。

从工业时代到数字时代，组织的切换演进表现在：** 决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心，组织特征从机械化到生态化，任务来源从上级组织安排到自己定义，决策法则从制度导向到文化导向，决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先，决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。** 这些都是我们在数字时代需要思考的管理方式的变化。

数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向，正如张勇所说，绝大多数协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位；要在一个扭曲生产环境下希望大家一起合作，本身就违反人性。

启示三：技术平台：加速从传统 IT 架构向云架构迁徙

我们看看在过去 1 个多月应对疫情过程中阿里新业务开发和运行效率：复工平台 1 天上线，健康码 1 天上线（常规需要 30 天），基层疫情防控系统 1 天上线，浙江省疫情防控公共服务管理平台 1 天上线，健康码 4 天全省复制，健康码 5 天全国推广等。

疫情中阿里跨地域、跨团队、跨 BU 的高效协同、协作效率来自于哪里？阿里是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。** 全面上云最大的价值不在于降低成本，在于让企业变得更聪明、更智能，能够更加从容面对不确定性。** 未来十年是新型基础设施安装期，是云化 + 中台化 +SAAS 化 + 移动化的过程。传统 IT 架构技术不统一，数据难以共享，业务响应周期比较长，建一个复杂的新系统没有几个月乃至半年不可能。新型数字基础设施是高效率开发、运营的基础，阿里是一家全面上云的公司。

除了全面上云、基于钉钉的多地协同办公平台，新产品新业务的高效开发也得益于基于云平台的高效开发工具——阿里宜搭。阿里宜搭这个云原生、低代码开发工具，是实现新业务新产品高效开发有力武器。通过宜搭，人人都能使用 0 代码应用搭建平台。没有编码能力的人，通过宜搭可视化拖拽的方式，都能轻松搭建出自己的应用系统。传统模式下需要 13 天完成的应用，用宜搭 2 小时便可完成。以差旅报销为例，传统开发需要 3 周时间，宜搭只要 1 小时。阿里及 40 家生态化公司 2000 个 SaaS 应用，宜搭通过云化方式服务超过 1000 家企业。

低代码开发工具已成为构建产业生态的核心构件。我们大家都关注 GE、西门子的工业互联网，2018 年西门子工业互联网平台 mindsphere，收购了一个低代码公司 Mendix，Mendix 跟 Mindsphere 结合起来，基于工业互联网平台让那些没有经过代码训练的人，可以将自己的经验知识沉淀在平台上。低代码开发工具是打造云生态不可或缺的工具。

启示四：创新模式：与客户共创是数字时代创新的基本形态

这次应对疫情过程中，新业务新产品开发最重要的创新模式就是与客户共创。杭州抗疫中开发了各种各样的系统，浙里办 APP、浙江省新型肺炎公共服务与管理平台、自动化全基因组检测分析平台、智能社区防疫系统等。

我们来思考一个问题，这些新业务，这些 APP 是谁开发的？有人会说是钉钉开发的，是阿里云开发的。事实上，政府端每天会有 100 多个新需求，每小时平台功能都在迭代，各级政府事实上已经参与到产品的开发中。成千上万居民用户使用健康码等各种新服务，人们会提出各种各样反馈意见，广大用户也在参与开发。事实上疫情期间健康码等是阿里、政府、用户等多个主体一起协同开发的产品。企业与用户交互的频率、广度、深度，以及对需求的洞察力是企业的新型能力，未来所有新品开发都将是与客户共创的过程。

阿里 2B 端数字化转型的解决方案也秉持这样的理念。阿里商业操作系统（ABOS）的核心理念就是数据智能创造端到端的价值，对物理世界里的人、货、场在虚拟世界中去重建。阿里商业操作系统（ABOS）的核心理念就是以消费者运营为核心，通过数字商业基础设施重构，实现端到端数字化和全域数据智能，构建持续增长、高效运营的数智化企业。

无论是应对疫情，还是阿里商业操作系统，未来数字化转型一个核心理念是，企业产品创新、业态创新、服务创新都是与客户共创的过程。

启示五：文化基因：面向数字经济实施一场组织文化层面的“转基因工程”

组织的变革、技术的变革背后是文化和价值观。文化在无形中指导着每一个员工、每一个组织、每一个团队、每一个 BU 面对不确定性时做出选择。许多决策并非基于流程或某种制度，而是基于文化价值观的决策。文化价值观的作用既内化于日常行为，也体现在两难抉择的关键时刻，是自组织能够涌现的基础。面向数字经济，所有企业都要实施一场组织文化的“转基因工程”。

问题就是机会, 疫情是全社会的数字化转型在意识、工具上的再启蒙、再教育, 创新往往是在泡沫、危机、颠覆等非常状态下演进和涌现, 此次疫情也是一次在线生活、工作和学习方式的“强制体验”。但这些机会稍纵即逝，抢抓机会需要组织的主动性、创造性，以及担当、责任感，这些动力机制形成的背后都可以看到文化价值观的作用。疫情期间开发的每一个新产品、新业务，都是客户第一价值观的一次实践。

** 完成组织层面的“转基因工程”，是企业迈向数字经济的“入场券”。** 互联网新技术加速了组织形态的分化，面对不确定性，传统僵化的组织暴露了组织能力的失衡；** 加速构建与互联网技术相适应的开放、扁平、灵活的组织体系，实施组织层面的“转基因工程”，是本次疫情给企业的重要启示。** 它体现在，组织边界从封闭走向开放；组织方式上，构建起自组织涌现机制，重建组织生命周期；合作机制上，从串联走向并联再到网络，构建生态化的协作网络；组织架构上，构建小前台 + 大中台的新体系。