在经历了 2019 年初的至暗时刻不久，京东就凭借 618 大战的出色表现与 Q2 财季的靓丽业绩成功扭转战局。之所以能在如此复杂的内外部环境下卷土重来，一方面源于京东在互联网零售领域长期深耕积淀的系统性能力优势，很好的抵御住了竞争对手的进攻，捍卫住了主阵地；另一方面源于京东在困境面前能够保持一以贯之的进取心，在技术投入、低线市场下沉与零售基础设施能力的一体化开放领域主动进攻。

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走出至暗时刻

2019 年的 618 电商节开始之前，笔者曾到访位于北京亦庄经济开发区的京东集团总部，当时在京东集团总部大楼内到处悬挂着鼓舞士气的 618 宣传标语，整个公司也弥漫着一种大战前的紧张情绪。

2019 年是京东颇为不顺的一年，组织调整、管理层动荡、裁员风波、996 工作制与快递员薪酬调整等各种负面消息接踵而来，再加上股价在资本市场上表现也不理想，让京东饱受负面舆论批评，恶劣的外部舆论环境一度让不少京东员工也产生自我怀疑，“京东是不是真的不行了”，甚至京东商城内部在闭门战略会也承认这是京东发展史上的“至暗时刻”，必须要作出改变。

所以，作为京东 2019 年最重要营销战役的 618 电商节就变得格外重要，京东太需要通过 618 来检验自己的业务战斗力，如果打赢这场关键战役，将会帮助京东上下员工重塑信心，如果输掉这场战役，将会让京东陷入更加糟糕的境地。

除了负面的外部舆论环境，更为严峻的是京东还面临着有阿里、拼多多等一众竞争对手的集体围剿，他们都希望趁京东“风雨飘摇”之时，在京东的 618 主场给其以重击。但让这些竞争对手失望的是，京东在 2019 年 618 电商大战中大获全胜，累计下单金额 2015 亿元，同比去年增加近三成，圆满完成销售目标。

618 大战的胜果也直接体现在公司的财务业绩上。北京时间 8 月 13 日，京东集团发布了 2019 年第二季度财务报告，财报显示，京东集团 2019 年第二季度净收入同比去年大增 22.9%，达到 1503 亿元人民币；非美国通用会计准则下，归属于普通股股东的净利润更是同比增长 644%，为 36 亿元人民币，创下历史新高。

净营收与净利润的提升也带来了京东现金流的显著改善，截至 2019 年 6 月 30 日，京东过去 12 个月的自由现金流增长至 74 亿元人民币，持有的现金、现金等价物、受限现金和短期投资总额高达人民币 602 亿元，较 2018 年 12 月 31 日的 395 亿元增长超过 200 亿元。 

尽管由于 618 的出色表现，让外界对京东集团的 Q2 业绩已经有所期待，但当第二季度业绩发布后，还是大大超过了外界预期。在财报发布之后的第一个交易日，京东集团股价就大涨近 13%，花旗、杰福瑞与 JP 摩根等华尔街投行分析师纷纷调高目标股价，给出买入与推荐评级，各大财经媒体也罕见的对京东 Q2 财报给予一致肯定。

在外部媒体与投资者的正反馈下，整个京东集团的内部氛围也开始出现了微妙变化，自上而下的焦虑状态开始舒缓下来，变得从容且有底气。在第二季度财报中，京东还预测第三季度营收将继续保持 20％至 24％同比增长，增至 1260 亿元与 1300 亿元之间。 

内外部的这种变化，也意味着京东已经从 2019 年年初“风雨飘摇、动荡不安”的至暗时刻中彻底走出。

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系统性能力优势

笔者长期跟踪京东这家企业，对其走出年初的困境，扭转战局其实并不意外。

2019 年 1 月，京东集团的市值比最高时下跌超过 50%，一度被拼多多超越。但笔者观察到京东股价下跌的首要原因其实是 2018 年的整体宏观形势影响，一方面受全球范围去杠杆、降负债的大背景影响，另外一方面受中美贸易战的波及而导致的中概股集体暴跌。另外，随着拼多多、网易严选、云集与小红书等中国电商行业新势力的高速崛起，公众直觉认为这些电商新势力将对京东商城造成巨大影响，并且这种影响被严重夸大，再有就是在与组织调整、高管离职、快递员薪酬结构调整等多重因素交织在一起，让京东从表面上看起来危机重重。 

但笔者还记得，就在一年前瑞士举行的达沃斯论坛上，京东创始人刘强东还意气风发，其接受全球知名企业家大卫·鲁宾斯访谈时说，“从电商业务来讲，我们认为未来几年之内，在中国的 B2C 平台，京东会成为第一。”当时京东风头正盛，也广受投资者与媒体认可，市值也曾一度超过 700 亿美金。 

但穿透表象，我们系统对比京东 2018 年初的高光与 2019 年初的落寞发现，京东的业务根基其实在这一年内并没有发生本质变化，其在满足核心用户需求的系统性能力优势上，依然具有强大的护城河。所以，笔者在当时曾发表《抄底京东》一文，认为京东股价只是在不理性的情绪中被错杀，未来将回归真实价值。

果然只有半年的时间，京东的市值就从不足 300 亿美元上涨至 454 亿美元，而拼多多则缩水至 290 亿美元，在甩开拼多多的同时，京东还完成了对 BAT 三巨头之一百度的超越，当前百度市值只有 335 亿美元，已经落后京东近 30%。京东的业绩与股价双双反弹，背后核心正是其牢固的业务护城河，即满足用户需求的系统性能力优势。 

中国零售企业的竞争，本质上是用户的交易场景之争。近些年，随着中国经济的发展以及人们收入水平的持续提高，中国中产阶级人群的数量也越来越大，人们消费能力的提升是不可逆转的大趋势，越来越多的消费者时间宝贵，对商品价格不那么敏感，对商品的品牌、品质与品位有了较高的需求，这些消费者没有时间与精力在淘宝平台海量的商品中去精挑细选与比价，更不会去拼多多平台上去砍价与拼团，他们希望有一个平台上的商品有品质保证，配送及时，售后有保障。 

而京东凭借十六年的积累沉淀，拥有领先的电商技术、一流的互联网产品体验，丰富的商品品类，强大的采销能力与自有仓储物流体系，以及极致的用户服务意识与服务能力。在整个互联网零售链条上稳定的系统性能力，让京东依然是这些日益庞大的中产阶级用户产生交易需求时的首选平台，其地位不会因为新电商势力的崛起，组织调整与高管变动而出现动摇。

京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在财报解读会议上也表示，“京东成功的 618 全球年中购物节，推动了京东集团第二季度强劲的业绩表现，从而进一步反映出京东商业模式的优势，使其在竞争激烈的行业环境中表现出巨大韧性。” 

刘强东所谓的商业模式的优势，本质上就是京东在满足用户“多快好省与品质生活”需求上的系统性能力优势，以及在消费者及合作伙伴中塑造的信赖感，这种系统性能力很好的遏制了竞争对手对京东主阵地的进攻。

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一以贯之的进取心

在最近一段时间的舆论风波之前，京东其实曾一直是最被投资者看好的明星互联网企业之一。京东之所以被投资者看好，除了其在电商零售业务满足核心用户需求的系统性能力优势，还很重要的一点就是其是一家具有战略进取心，不满足现状，永远围绕长期价值进行战略投入的企业。无论最早的全品类扩张，还是大力发展线下物流，都证明了这一点。

投资者一般都较为偏爱京东这种具有长远眼光与战略进取心的企业，因为只有这样的企业才难以看到成长的天花板，也最有可能收获较大的投资收益。

从最近两年的业务动作来看，虽然面临较为复杂的内外部环境，但京东基于长期价值进行投入的战略进取心始终未变。在这一阶段，京东主要采取了加大技术投入、下沉低线市场与零售基础设施能力一体化开放等战略措施，致力于市场份额的进一步扩大。 

2017 年初，京东创始人刘强东对外首次提出要将过去 12 年一切归零，从“科技零售”转向“零售科技”，并声称“未来一切的核心是技术、技术、技术”，并坚定的进行技术投入。

仅 2019 年上半年，京东集团就面向清华大学、哥伦比亚大学、香港大学与康奈尔大学等 25 所全球知名院校，为 IoT 事业部、京东 AI、京东云与硅谷研发中心等高技术型部门引入了大量关键人才。根据京东集团 2019 年第二季度财报显示，其 Q2 用于技术研发的投入高达 37 亿人民币，同比增长 34%。大量的技术投入，也推动了京东整体运营成本的下降与经营效率的提升。

过去一二线市场一直是京东集团的优势市场，但近些年一二线市场的增长开始放缓，而“低线城市（指三到六线城市地区）”发展迅速，所以京东集团开始将低线市场作为新用户获取，打开新战略空间的主要方向。为了获取下沉市场，京东采取了线上、线下双管齐下的策略。 

首先，京东通过线下实体店的方式，将自己在家电、手机和 3C 数码领域的优势充分释放到了下沉市场。截至目前，京东已经布局了包括 12000 多家京东家电专卖店、2000 家京东专卖店与 160 余家京东电脑数码专卖店的线下门店，覆盖了全国绝大部分的低线城市及村镇，让这些下沉市场的用户能够直接体验京东产品，并以最便利的方式享受配送、安装及售后服务。 

在线上，京东一方面与品牌商开发合作更适合低线城市的货品，在供应链上进行突破，另外还通过升级低线市场的物流服务提高用户体验，推动京东服务的下沉。在京东集团 Q2 业绩解读会议上，京东零售集团轮值 CEO 徐雷还提到，在 10 月 1 日前后，京东将升级与腾讯战略合作的微信一级入口资源，打造一个主要针对女性和低线市场的全新零售模式，新的零售模式方式将会采用“低扣点”方式，吸引更多商家提供更丰富的商品去满足低线城市消费者的需求，以打造区别于京东商城的供应链体系和商品体系。基于微信平台的新零售模式为下沉市场量身打造，未来也将进行独立财务核算，不会过多考虑为原有的商城业务导流。 

微信目前拥有超过 11 亿用户，几乎覆盖了中国所有的触网人群，建立更合适微信平台与下沉市场的零售模式，将有利于京东快速触达数亿低线市场用户。 

在低线市场的下沉策略，也促进了京东商城的新用户增长，截至 2019 年 6 月 30 日，京东过去 12 个月的活跃用户数增长至 3.213 亿，较上一季度环比增长了 1080 万，其中将近七成来自于低线城市。

京东在互联网零售业务发展过程中，积累了从技术、数据、供应链、营销、物流到金融等领域的一体化零售基础设施能力，而这些能力具有社会普适性。京东集团首席战略官廖建文曾在阐释京东的战略内涵时就表示，京东要从“一体化”走向“一体化的开放”，最终成为以零售为基础的技术与服务企业。所以，除了在技术上大力投入以及在低线市场的下沉，京东还将其一体化的零售基础设施能力面向社会开放，以服务于更多合作伙伴。

首先在上游供应商合作领域，京东凭借在大数据和消费者洞察领域的深厚积累，与品牌和制造商合作，帮助其推出为消费者量身定制的产品。在 2019 年第二季度，京东就先后与 TCL、雀巢等知名品牌合作，通过 C2M 反向定制系统推出大量更符合消费需求的产品，取得很好效果。另外，京东集团还启动了“厂直优品”计划，面向全国招募超过 10 万家具备国际品质的制造型企业，通过提供定制化营销、技术、物流与金融等全面支持体系，帮助他们直接触达最终消费者。

其次在营销领域，2019 年 4 月，京东正式对外发布了营销 360 平台，该平台基于人工智能、大数据营销和广告技术打造，能够为品牌商提供覆盖全购物流程的完整营销解决方案，帮助品牌商提升营销效能。

物流服务是京东集团对外开放力度最大的领域。目前，京东物流对外服务的产品包括三部分：供应链业务、快递业务、供应链智能平台（包括云仓和以 X 事业部为代表的技术类服务）。其中，为商家和零售商提供仓库与物流解决方案的供应链服务是最核心的对外开放收入来源，而人们最熟悉的物流 C 端服务在京东物流整个体系中其实只是冰山一角。 

京东物流目前服务的企业客户数量已经超过 20 万家，合作收入在上千万级的客户有近百家。例如，京东物流不仅可以帮助七匹狼、安踏、波司登等著名服饰品牌做产地仓、销地仓、B2B、B2C 等多个仓库的整合以及园区化管理，减少冗余库存和仓间调拨的次数，将一盘货代替多盘货，也可以与达能、沃尔玛等零售巨头合作，建设“共享仓库”，将客户覆盖的线下渠道和京东商城及京东新通路等平台的库存共享，实现统一供应。对于 3C 等高值、安全性高的品类，京东物流还可以实现全程可视、可追踪的管控平台，多地分仓，智慧仓储布局。 

京东集团的收入来源主要分为两块，一块来自于零售业务，另一块就是来自一体化开放战略带来的广告、物流和技术在内的服务性收入。

得益于“一体化开放”战略的带动，服务收入正成为京东集团在商品交易收入之外的第二条增长曲线，2018 年，京东集团服务收入已经达到 459 亿元，占整体净收入的比例首次接近 10%，在最近发布的 2019 年第二季度财务报告中，京东 Q2 净服务收入同比增长 42%，达到 168 亿元人民币，占整体净收入的比重也进一步提升到了 11.2%。

未来随着“一体化开放”战略的继续推进，服务收入将在京东收入构成中贡献更大比例，也将贡献更大规模的盈利。

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结语

在中国企业界，很少有企业在遭遇复杂的舆论环境下，还能迅速用业绩做出回应，重新赢回投资者信任。但京东做到了，其在经历了 2019 年初的至暗时刻不久，就凭借 618 的出色表现与 Q2 财季的靓丽业绩成功扭转战局。

之所以能在如此复杂的内外部环境中扭转战局，一方面源于京东在互联网零售领域长期深耕形成的系统性能力优势，很好的抵御住了竞争对手的进攻，捍卫住了自己的主阵地；另一方面源于京东在困境面前依旧能够保持一以贯之的战略进取心，在技术投入、低线市场下沉与零售基础设施能力一体化开放领域主动进攻。

刘强东在 Q2 业绩发布会上还表达了接下来的信心，他说，“（未来）我们会继续加大技术投资，比如会对人工智能、大数据、云计算继续持续性投资。同时还会对新的品类扩张，比如生鲜、商超等，我们会持续不断地进行投资。” 

系统性的业务能力，一以贯之的战略进取心，不仅让京东成功走出至暗时刻，还将让京东的未来依然可期