本文是译者近期看到的很有见地的一篇分析，个人非常认同，仅限商业模式技术性探讨，对文中涉及公司不带有任何偏见。翻译过来分享给国内读者，纯粹个人分享，不出于任何商业目的。知识产权相关的规定请遵守原作者英文网站上的说明  – 译者注。

虽然我经常 (理所当然地) 被取笑惯于讨论聚合理论，但我的痴狂是有原因的，特别是在过去一年: 人们越来越关注谷歌和 Facebook 等聚合器所发挥的威力，但在我看来，这些言论都是错的。

我去年详细讨论过这个问题:

1、科技的两大理念强调了 Facebook 和谷歌如何想为你做什么; 微软和苹果则试图帮你做得更好。

2、护城河图探讨了网络效应与供应商差异化之间的关系: 网络效应内部化程度越高，供应商商品化程度就越高; 网络效应外部化程度越高，供应商差异化程度就越高。

3、最后，比尔盖茨线正式定义了聚合器和平台之间的区别。这是关键段落:

这是平台和聚合器之间最最重要的区别: 平台之所以强大，是因为它们促进了第三方供应商和最终用户之间的关系; 而另一方面，聚合器则进行中介和控制。

因此，围绕谷歌这样使用“平台”一词的公司展开的辩论，不出意外地将其与 20 年前的微软相提并论，误解了正在发生的事情，并不可避免地导致出现某些举措，会加剧现有问题，而不是解决问题。

然而，理解平台和聚合商之间的区别还有另外一个原因: 平台是聚合商最有效的竞争对手。

本周早些时候，我写了一篇关于沃尔玛未能有效与亚马逊正面竞争的文章; 多年来，沃尔玛一直试图将其门店应用于电子商务领域，后来它意识到，亚马逊正在取得胜利，因为电子商务需要一个与零售门店截然不同的价值链。我每天更新的重点是，对这种认识的正确回应，不是试图模仿亚马逊，而是专注于商店实际上具备优势的领域，比如杂货，但有必要确切理解，为什么正面攻击亚马逊是一个失败的定位。

当亚马逊成立时，该公司遵循的是传统的零售模式，只是在线销售。也就是说，亚马逊以批发的方式购买商品，然后卖给顾客:

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亚马逊零售位于供应商和客户之间

亚马逊的销售迅速增长，不仅是图书，还有其他媒体产品，如 DVD 和 CD 等，大量这些选品得益于亚马逊实际上无限的货架空间。这种增长使亚马逊得以建立起自己的配送网络，到 1999 年，该公司在全美有 7 个配送中心，还有 3 个在欧洲。

10 个似乎不是很多亚马逊今天有 300 多个配送中心，加上更多的分发和分拣中心但是沃尔玛只有 20 个。换句话说，至少在配送中心方面，20 年前亚马逊的规模就有现在沃尔玛的一半。

最终，亚马逊又花了 9 年时间才达到 20 个配送中心 (这是沃尔玛做出回应的时候)，但与此同时，亚马逊发布了一项重要声明，改变了这些配送中心所代表的意义。2006 年，亚马逊宣布 FBA(Fulfillment by Amazon)，第三方商家也可以使用这些配送中心。他们的产品不仅会出现在亚马逊网站上，还会由亚马逊持有、包装和发货。

简而言之，亚马逊实际上把自己分成了两个部分: 零售部门和配送部门:

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亚马逊将自己分成零售和配送部门

旧的价值链仍在 – Amazon.com 上有将近一半的产品仍被亚马逊批发然后卖给客户, 但第三方卖家可以直接卖给消费者, 绕过亚马逊的零售部门, 只利用亚马逊的配送能力, 这个模式一直快速增长:

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随着时间的推移，亚马逊的物流中心也在发展

沃尔玛及其 20 个配送中心根本没有机会，尤其是因为追赶意味着不仅要与亚马逊竞争消费者，还要与占满这些配送中心的所有第三方卖家竞争。

在我上面画的图中还有一个更重要的部分:

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亚马逊拥有所有的客户互动

尽管亚马逊为了合并第三方商家而将自身有效地一分为二，但这一划分对客户来说几乎是透明的。他们仍然去亚马逊网站，他们仍然使用同样的购物车，他们仍然得到带微笑标志的盒子。基本上，亚马逊已经成功地整合了第三方商家，同时仍然从终端用户的角度拥有整个体验。

这听起来应该很熟悉: 正如我在 (文章) 顶部所指出的，聚合器倾向于将其网络效应内部化，并将其供应商商品化，这正是亚马逊所做的。亚马逊受益于其平台上更多的第三方商家，因为它可以向消费者提供更多的产品，并证明建立广泛的配送网络的合理性; 第三方商家大多沦为价格竞争对手。

不过，这意味着存在一个平台替代方案也就是说，一家公司能够成功地让其供应商差异化并将网络效应外部化，从而创建一个互利的生态系统。这个选择就是 Shopify。

乍一看，Shopify 根本不是亚马逊的竞争对手: 毕竟，在 Shopify.com 上什么都买不到。然而，有 2.18 亿人在不知道 Shopify 公司存在的情况下从 Shopify 购买产品。

不同之处在于 Shopify 是一个平台:82 万家第三方商户坐在 Shopify 的顶层，负责自己获取所有这些客户，而不是直接与客户交互。

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商家与顾客互动，而不是购物

这意味着他们不必在 Amazon.com 的搜索结果中脱颖而出, 或者只是提供最低的价格, 而是通过差异化产品、社交媒体广告等来吸引客户的注意力。可以肯定的是，许多公司将在这方面遭遇失败，Shopify 并不会特别引发商家流失，但几乎可以肯定的是，它的流失率非常高。

不过，这才是重点。

与沃尔玛非成即败的二元结果不同的是，Shopify 的业务非常多元化。沃尔玛目前正在权衡，在已经花费数十亿美元试图正面攻击亚马逊 (Amazon) 的基础上，是否还要再投入数十亿美元。这就是成为一个平台的美妙之处: 你聚合成功(或失败)。

为此，我想说的是，对于 Shopify 来说，高流失率既是一个消极的信号，也是一个积极的信号:  在这个平台上创业越容易，失败就会越多。与此同时，更有可能获得和支撑成功。

这就是 Shopify 如何从长远来看成为亚马逊最大的竞争对手，甚至它是亚马逊无法与之竞争的公司: 亚马逊正在追求客户，并按照自己的条件将供应商和商家带到自己的平台上;Shopify 让商家有机会脱颖而出，却不用承担他们失败的风险。

这是 Shopify 在最近的合作伙伴会议 (Shopify Unite) 上发布的最有趣的公告之一。这个名字听起来应该很熟悉:Shopify 配送网络。

来自该公司的博客:

顾客希望他们的在线购物快速，免费送货。多亏了世界上最大的公司最近制定的标准，这一切都在意料之中。与第三方物流公司合作可能很乏味。找到一个不会掩盖你的客户数据或用包装隐藏你的品牌的合作伙伴是一个挑战。

这就是为什么我们要建立 Shopify 配送网络一个地理上分散的配送中心网络，使用智能库存分配技术。我们使用机器学习来预测最佳的地点来存储和运输您的产品，这样他们就可以尽快到达您的客户。

我们与越来越多的仓库和物流供应商就低费率进行了谈判，然后将这些节省下来的成本分享给了你们。我们支持多种渠道，定制包装和品牌，以及退换货。这些都是在 Shopify 中管理的。

第一段解释了为什么 Shopify 配送网络是 Shopify 的一个必要步骤: 亚马逊可能会将供应商商品化，将他们的品牌从网站隐藏到 box 中，但如果它的产品真的很优秀，供应商也没有太多选择。在配送方面，这种情况越来越多，尤其对于小规模卖家而言，Shopify 的重要性不是短期创收，而是长期增长。亚马逊对商家来说更简单，对客户来说更可靠。

但是请注意，Shopify 并不是包揽所有工作的: 有全世界的第三方物流公司 (称为“第三方物流”) 提供仓储和运输服务。Shopify 所做的是平台最擅长的: 充当价值链两个模块化部分之间的接口。

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Shopify 作为第三方物流和商家之间的接口

一方面是 Shopify 成千上万的商户: 与所有这些商户单独进行接口对于那些第三方物流公司来说是不可扩展的; 现在，他们只需要与 Shopify 接口。

同样的好处也适用于相反的方向: 商家没有办法与多个第三方物流商谈判，从而使他们的库存处于最佳位置，为客户提供快速和廉价的交付; 更糟糕的是，我在上面讨论的小型销售商甚至无法与这些物流公司建立联系。但是现在，Shopify 客户只需要与 Shopify 接口。

此外，这也是 Shopify 在推荐合作伙伴 (推动新商家进入该平台)、开发人员(开发用于管理 Shopify 商店的应用程序) 和主题设计师 (销售主题以定制商店的外观和感觉) 方面已经取得的成就。联合利华首席运营官哈利芬克尔斯坦表示:

您经常听到我说，我们 Shopify 希望为您的合作伙伴创造比为我们自己创造更多的价值，我发现证明这一点的最好方法是通过观察我所说的“合作伙伴经济”。“合作伙伴经济”指的是流向所有合作伙伴的收入，2018 年 Shopify 的收入约为 10 亿美元。我们估计你们，我们的合作伙伴，赚了超过 12 亿美元。

换句话说，Shopify 清除了比尔盖茨线它抓住了它所创造的生态系统中的一小部分价值 Shopify 配送网络应该恰好适合:

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Shopify 平台

这个模型的强大之处在于，它利用了模块化的最佳部分价值链不同部分的多样性和竞争并将所有这些方面的激励因素统一起来。每个推荐合作伙伴、开发人员、主题设计师，以及现在的第三方物流供应商，都同时受到激励，在局部相互竞争，并确保 Shopify 获得广泛的成功，因为这意味着每个人的蛋糕都更大。

这是与亚马逊这样的综合聚合商竞争的唯一方式: 试图复制亚马逊几十年来建立起来的东西，就像沃尔玛所做的那样，是疯狂的。从更多的客户到更多的供应商，再到更低的配送成本，再到更快的交付速度，亚马逊在各个方面都具有优势。

摆脱这种竞争的唯一途径是差异化; 诚然，沃尔玛已经尝试购买和推出专属于其门店的新品牌，但在电子商务商品方面的差异化并非来自自上而下的规划。相反，它是由广泛的机会 (和流失!) 产生的，就像 Shopify 创建的那样，由整个一致的生态系统支持。

作者：Ben Thompson 翻译：王庆法