企业服务，最近几年随着“产业互联网”概念的流行而日益升温，成为创业和投资的重要主题之一。

中国互联网在经过 20 多年蓬勃发展之后，人口红利消失，以流量驱动的 To C 消费互联网增长越来越慢。在此背景下，To B 的企业服务被认为将会扛起未来商业模式的大旗。BAT、独角兽、创业公司，以及站在背后的资本，都对企业服务趋之若鹜。其实企业服务一直在曲折中起伏，2015 年被视为“企业服务元年”，融资事件数和金额达到高潮，2016 年之后回落，2017 年以来逐渐理性回暖。但截至目前，企业服务并没有像人们所预期的那样迅速改变世界。

围绕企业服务的问题随之而来：我们能把以前互联网的“风口论”套用在企业服务身上吗？与 To C 的消费互联网相比，To B 的企业服务面临着哪些新难题？华为、IBM、Intel、Oracle、SAP 等企业服务巨头，以及 BAT，是否会一统未来企业服务的江湖？创业者和投资人，如何在经济周期更替中把握企业服务的机会？

带着这些疑问，燃财经专访了在此领域深耕十余年的蓝驰创投管理合伙人陈维广。

陈维广是讲着一口流利中文的新加坡华人，带领一支硅谷老牌基金在中国走过 14 年。

蓝驰创投于 1998 年在美国硅谷创立。2005 年，陈维广来中国组建蓝驰创投中国基金和团队。目前，蓝驰创投管理着总规模超过 120 亿元的多个美元、人民币双币基金，平均存续周期 10 年；投资锁定 Pre-A 到 A 轮的早期阶段，覆盖 TMT 领域近十个细分赛道，先后投资了 100 多个项目。

因为在赶集网、PPTV、趣店、蘑菇街、唱吧、瓜子二手车、车和家等 To C 类项目上的表现，蓝驰被行业所熟知和认可。然而更近距离观察，蓝驰的投资组合中有一半以上是 To B 项目，其中不乏像 Coupa Software (NASDAQ:COUP)、青云 QingCloud 这样的明星项目，也覆盖了柏睿数据、Easystack、中通天鸿、南燕保险、三体云动等在大数据、云计算、金融科技、IoT 细分赛道的准独角兽。

近半年来，企业服务被行业视为巨大的新“风口”。但是，作为一只在中国走过 14 年的老牌硅谷基金，拥有大量 To B 案例经验的蓝驰创投，却对这个“风口”保持审慎态度。

从事早期投资 20 多年，陈维广个人对这个领域的关注可以追溯到 1988 年加入 IBM，亲历 IBM 从大型计算机业务到 PC 市场的拓展。而后他在新加坡电讯，参与技术和产品服务管理工作。上世纪 90 年代，陈维广在新加坡参与了亚洲早期互联网基础设施发展的全过程，包括早期互联网通讯设施搭建、3G 技术的通讯基础建设等。

如今，技术背景出身的他反对“风口”论，坚持早期投资的界限和纪律性：“企业服务不是新生事物，从蓝驰的投资案例就能看到，近十年内，投资机会一直存在。但 To B 的业务天然就是增长缓慢的，企业要实现规模效应需要更长的周期。所以，投资 To B 项目，资本要有预期，基金需要支持企业走过更长的周期，不能盲目做推手。”

面对风口，这只以自律、严谨著称的老牌基金，是在坚持必要的底线？还是过于保守？

01

To B 风口真的到了吗？

燃财经: 你刚回国时，国内企业服务市场与海外有哪些区别？

** 陈维广：**2005 年我刚回到中国时发现，中国的上市公司大部分都是做 To C 的互联网企业，做企业服务的公司寥寥无几。美国的上市公司里，半壁江山都是 To B 的企业服务公司，比如甲骨文、Salesforce 等。十年后，情况发生了很大不同。

燃财经：国内近几年的企业服务浪潮背后的驱动力是什么？

** 陈维广：** 十年前，我们有人口红利，人力成本很低，所以企业不需要用技术提升效率。现在，中国正处在一个新旧动能转换的周期过程中。成本红利已经不能再持续，所以要注入新动力来发展经济，就是科技。

个人消费者和市场环境也在改变，使得企业作为需求方产生了相应变化。同时成本不断攀高，管理难度和复杂度不断加深，比如，面对更大的市场和更复杂的供应链，一定需要通过创新技术来提升效率和利润。

燃财经：传统 To B 企业客户偏重大企业，现在有哪些新的变化 %3F

** 陈维广：** 过去很长一段时间，中国做 To B 业务不赚钱的原因之一是，主要客户集中在央企、国企、政府、军工企业，以及小部分互联网、电子商务企业和少量中小企业，主流客户付费能力强，但数量基数很小。

但近年来，由于供给侧改革，优化产业结构、淘汰落后产能，越来越多传统行业的企业，以及大量的中小企业要想适应市场竞争环境，实现业务的转型升级，需要借助更先进的技术手段和数字化管理方式。所以，To B 业务如今面临更大量、更多元化的需求。

燃财经：To B 服务在国内发展如何？

** 陈维广：** 企业应用软件及其他企业级服务发展所需要的基础条件正在走向成熟。第一，要有好的云计算基础。第二，一定需要有大的客户能接受这样的方案。在中国，这两个必要条件正在不断成熟，市场已经被教育了一轮。

但是，To B 业务的成长周期长、增长速度慢，企业客户的决策链条或者说是采购模式、执行都比 To C 更复杂，成本也更高。同时，聚焦到中国市场，还有一些特殊的情况存在，比如产品的存续周期短，标准化难度高，商业环境的变化频繁导致客户需求变化高频。

燃财经：所以你不认为 To B 行业已经迎来风口？

** 陈维广：** 产业互联网的本质是利用新的技术赋能产业，但 To B 的爆发其实还远远没到。

之所以外界开始高谈 To B，是因为 To C 的爆发性机会没有以前那么多了。不能因为 To C 红利陆续消失，就制造下一个风口，引发新一轮泡沫。从过去到现在，To B 的投资机会和主题一直都很多，但不能称为风口。

蓝驰创投部分 To B 投资案例

燃财经：2012 年，蓝驰是青云 Qingcloud 的第一个机构投资者，你对硅谷等企业服务也有很多观察，从行业变迁史的角度，企业服务其实已经经历了很长的发展期，你如何划分企业服务发展的阶段？

陈维广: 企业服务可以分为四波浪潮。第一波浪潮以数据库、云计算服务为代表，作为基础设施先行，比如青云。2012 年蓝驰就投资了青云，是第一个机构投资人。第二波浪潮以 SaaS 为代表，比如墨云科技、南燕保险等。第三波则以智能硬件为主，比如亮亮视野、高仙机器人。第四波浪潮还在发展中，目前来看，我们预计是超级物联网，在此前物联网基础上，随着更多设备接入，超级物联网将对产业、生活释放更大价值。

陈维广眼中的企业服务四波浪潮

燃财经：早在 2006 年，蓝驰就投资了为企业提供专有的开支控制平台 Coupa，2016 年 Coupa 上市，2006 年时哪怕在成熟的海外市场，to B 领域还尚不成熟，投资的判断依据是什么？

** 陈维广：** 当时大部分企业采用的是传统的人工采购部门，效率极低。伴随数字化进程，企业一定不需要中心化的采购部门，而是需要通过软件的方式解放员工，能够进一步降低企业成本，提升企业的管理运转效率。投资 Coupa 后，我们协助公司找到非常资深的 CEO，帮助 Coupa 开拓了大量的大企业客户，让 Coupa 的发展更上一个台阶。

所以看到底层的驱动因素后，哪怕 2008 年全球金融危机，我们持续加注 Coupa。唯一的波折可能在于公司从成立到上市的发展时间比我们预期的要更长，直到 2016 年才上市（成立的第 9 年）。但这一点也印证了企业服务需要更长的时间。Coupa 上市后，市值和股价不断增长，截至目前，市值已经近百亿美元。（10 月 11 日数据）

燃财经：所以资本要做企业服务持久战的准备？

陈维广：在我们的投资过程中，因为知道企业服务的爆发力通常是滞后的，所以愿意持续加持。拿 Coupa 来举例，在 IPO 之前，它的价值都还没有被完全释放。

02

To C 创业死于获客

To B 公司死于没有规模化

燃财经：就你的经验而言，企业服务的发展踩过哪些坑？

** 陈维广：**To B 的产品从定制化到标准化需要 1-2 年的周期。和面向消费者的 C 端产品不同，企业服务一旦上线，想要打补丁没那么容易，企业服务产品的稳定性最重要。20 多年前，在 IBM，我所在的团队就曾经因为新产品质量不稳定被迫变成“救火队”。如果需要在运维上投入很多成本，最后很难保障毛利收入。

燃财经：B 端产品和 C 端的成本逻辑其实也很不同。

** 陈维广：** 是的。C 端消费者客户的容忍度相对较高，而 B 端产品的稳定性则关乎企业的生死存亡。一旦不稳定，整个公司的正常运转就会受到影响。一般来看，To B 的成本分为三大块，市场获客、销售、运维，企业级服务的产品一旦不稳定，可能后续要花 50% 以上的成本去做运维。而 C 端产品的主要成本在于获客（销售），研发成本比 To B 更低，运维成本也相对比较低。

燃财经：所以 C 端和 B 端产品的死亡逻辑也不同？

** 陈维广：**To C 公司死掉是因为花掉太多钱去获客。To B 公司则多数死于花太多时间做研发，但没有实现产品化和规模化，再加之运维成本太高。

燃财经：这涉及到新产品从定制化到标准化的过程，你的经验是什么？

** 陈维广：**To B 产品的周期长，需要时间，要把稳定性做好；而做定制化要花费大量资金，要找行业的标杆客户，之后还要投入大量成本做运维，保持良好的售后服务、运维服务。

在这个过程中，就要选择做宽还是做深。除了提供底层基础服务，企业服务做得好的通常都是做得更深的，要把某个细分赛道了解透彻，要保障稳定很不容易。

燃财经：所以，投资企业服务，资本需要注意哪些问题？

陈维广：要审慎。目前在中国市场，To B 业务的增长依然存在问题。比如：人力成本涨得很快，产业链条和环节越来越复杂，尽管技术替代或增效看似很合理。但市场环境迭代很快，企业为了应对竞争新生出的需求一直在变，门槛低的 SaaS 服务很难完全满足，定制化又可能是死路一条，除非服务门槛特别高。

燃财经：资本应该坚持怎样的原则？

** 陈维广：** 在投入和陪伴周期上，资本要有预期，首先要找到足够耐心的资金，比如蓝驰的基金设定都是 10 年的，其次不能盲目做推手。早期机构参与投资 To B 企业，到后期阶段可能将面临战略投资的进入，比如 BAT、产业资本等，早期机构要对退出渠道有清晰的思考，同时，像之前所说的，To B 业务天然就是缓慢增长的，所以资本要关注企业怎么阶段性造血活下去。

03

To B 领域“抱大腿”的趋势还会持续

燃财经：消费互联网领域的创业已经难以绕开 BAT 等巨头，企业服务创业可能绕过产业巨头吗？比如华为、IBM、Intel、Oracle、SAP 等？

** 陈维广：** 这还很难说，企业服务离真正大爆发还远远没到。To B 的好处是头部效应没有那么明显，几百亿、几千亿规模的公司还不是那么多。所以，To B 领域的好消息是，人人都有机会。

** 燃财经：现在，To C 的消费互联网巨头都在逐渐向 B 端用户提供服务。未来，To B 市场是否也会被它们霸占？ **

** 陈维广：** 有可能成为重要参与者，但很难形成全面垄断。讨论这个问题，可以尝试把 To B 的服务分成两类。一类是“交易”型的 To B 服务（比如蚂蚁金服），主要靠交易佣金等更容易标准化的方式来变现。这类企业面对的 B 端客户需求通常更容易用标准化产品来满足；另一类是“通用 IT 型服务”，盈利来源主要靠月费、年费、项目费、维护费等；面对的 B 端用户需求也更难标准化，复杂度高、壁垒高，可能难以复制。

因为两种类型的商业模式不一样，所以，交易型 To B 服务对消费互联网巨头的依赖性相对更强；而通用 IT 型的 To B 市场是否会被 BAT 霸占就很难说了。拿云服务来举例，阿里云更多服务由淘宝商家延伸而来的小 B 客户，同时青云、Easystack 等品牌也有自身的市场定位，在金融、政务、大型企业类客户中的占有率位于市场前列。

此外，在美国，To B 公司的盈利模式主要还是靠收月费、年费等传统方式，但在中国，底层的云计算除了软件，更多是通过软硬件结合的模式实现创收；在 SaaS 层主要靠结合附加服务，比如金融、供应链服务，来创造新的盈利模式。

燃财经：腾讯提出做 B 端转型，但如何看腾讯此前缺少 B 端的基因？

** 陈维广：** 腾讯做 To B，有很多第三方应用，未必每件事都自己做。腾讯以往擅长社交、游戏，基因不在 To B 业务，对腾讯确实是很大挑战。在 To B 领域，目前仅从基因来看阿里更充分。但是互联网巨头能否成功转型或拓宽业务边界，谁能做的更好，现在说都太早了。

燃财经：市场会留给腾讯产业互联网转型多久的窗口期？

** 陈维广：** 现在还很难说。就像当年我从美国刚回来时，美国企业里流行留言机，家里也有，但我在国内买来留言机，发现根本没人用，习惯完全不一样，国内的老板跟客户交流信息，需要输入到 CRM 系统。现在的老板们很少用企业版微信。腾讯的优势是对外，阿里钉钉在对内管理上优势更加明显，比如员工打卡等等。

燃财经：现在创业可能会从最初的 To VC 变为 To BAT，你觉得会有这样的变化吗？

** 陈维广：** 所谓 To BAT, 其实也不是想忽悠 BAT，而是有些项目需要“抱大腿”。比如有段时间，创业企业的产品主要面向淘宝卖家，需要数据来作为 AI 决策的基础，跟淘品牌合作，就要抱阿里大腿。在部分领域，接下来抱大腿的趋势还会持续。

但这些大腿不光包括互联网巨头，在很多细分赛道，抱产业巨头大腿的现象一直也在，比如微软、Intel 等，未来也会持续。

04

看清楚真实需求的创业者不会恐惧

燃财经：你看重周期对于创业的影响吗？

** 陈维广：** 实践中，经济周期肯定会有一定的影响。其他投资人在环境不好的时候不一定会及时给到创业者支持。可是，我们对于真正解决本质问题，满足真的需求的创业者，无论环境如何都会给予支持。因为，优秀的创业者都是对需求和变化极其敏感的人，从来不是为了坚持而坚持。他们的坚持往往建立在熟稔真实市场、了解真实需求和变化的基础上。看清楚真实需求的创业者不会恐惧，一定会找到志同道合的投资人和合作者。他应该坚持，坚持很重要。

燃财经：比如说杨浩涌，他现在做的瓜子二手车获得软银很高估值，但现在二手车市场依然烧钱，你一直支持他？

** 陈维广：** 杨浩涌从 2005 年开始做赶集，前期不顺利，后被谷歌收购。2008 年恰逢全球经济危机爆发，同年谷歌又遭遇退出中国风波。当时很多机构开始收紧口袋，我们和杨浩涌就用相对合理成本将赶集分离出来，并且最终成了杨浩涌背后的支持者。这一支持，就是十年。

企业花钱目标明确，投资人就不担心，有的创始人没想清楚，那花钱就有风险。瓜子能把这个事情处理好，清楚花什么钱、花到哪里。二手车是低频交易，品牌要植入消费者脑海里，这笔钱要花。

燃财经：蓝驰历史上，每轮泡沫、寒冬、萧条，都恰好有新的募资，你是擅长去捕捉低谷期的机会吗？

** 陈维广：** 应对低谷的方式要回到蓝驰坚信的基本面：经济有周期，创业也有周期，不管周期好坏都要回到需求的本质，要了解真实的需求和真实的变化。不管环境和周期的好坏，决策一定要基于更接近事实的基础。

燃财经: 即便真实需求存在，企业也会经历寒冬阵痛，大环境不好时，你如何抉择是否继续支持？

** 陈维广：** 比如我们投 PPLive（后来更名 PPTV）是 2006 年，当时主要看重的是 P2P 的核心技术，就是如何利用 P2P 的技术把视频以非常低的成本去发布。当年，大家的用户体验和习惯正在逐渐从传统的文字转移到视频。我们持续关注并且看好整个视频行业，认为视频公司增长潜力很大。

到 2008 年，在全球金融危机的市场环境下，PPTV 账面只剩几万美金。我们还是选择持续给 PPTV 提供资金支持，一起熬过市场下行周期。到 2009-2010 年，PPTV 顺利获得孙正义投资，熬过市场下行的寒冬周期。 

燃财经：人民币基金市场目前不景气，募资过程中，LP 最担心什么？

** 陈维广：** 退出。新周期下，验证创业结果的时间正在被拉长，这就需要创业者和投资人放弃短期博弈，投入更长的时间和更充分的耐心。

燃财经：蓝驰在企业服务等领域斩获好项目，没有盲目去追 O2O 等风口，你怎么理解一支硅谷老牌基金的纪律性？

** 陈维广：** 美国 VC 过去 30 年的历史数据已经证明，不自律的基金、不能保持投资节奏的基金，回报一定是低于行业平均水平。

这样的基金可以大致分为两类。第一类是在市场不好的时候不投资，比如 Crosspoint，这家基金曾经声名赫赫，但因为过于保守，错过了 LinkedIn、 Facebook、Twitter 等，最终退出市场。第二类是在市场火热的时候不自律。盲目冲动的投资容易促使科技公司估值被提高到“可笑”高度。比如 2011 年后，移动互联网兴起，市场变得越来越“热”，很多机构开始用人海战术，一年投下近百个项目，最终也从市场上消失，比如美国的 Vintagepoint。