2016 年 7 月，美团创始人王兴在内部的一次讲话中，提出中国互联网已经进入“下半场”的论断，“往后看，‘互联网＋’要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化”。

以此为时间节点，可发现美团之后在 B 端的商业布局加速明显。在前端，美团通过 RMS（Restaurant Management System，即餐厅管理系统）赋能 B 端，在后端，美团的重点则投入于餐饮供应链，即快驴事业部。

2019 年 5 月，在快驴事业部负责人陈旭东离职后，该业务线由王兴的妻子郭万怀亲自负责，重视程度由此可见一斑。

当然，2B 的生意并不好做，对于快驴而言同样如此，市场上已经占据相当份额的对手就是其需要面临的第一重挑战，而在餐饮供应链领域，这个对手叫美菜。

成立于 2014 年的美菜如今估值已超过 70 亿美金，据美菜创始人刘传军透露，其 2019 年四季度的营业额已超过 140 亿，牢牢占据着餐饮供应链领域第一名的位置。

用巨大、稳定的规模撬动产业链

创业之前的刘传军在中科院修读空间物理学专业，他曾自述：这段研究生涯对我的影响很大，宇宙茫茫，人类太渺小。我要在像一颗尘土消失之前，做一件非常有意义的事情。

出生于山东沂蒙山区的刘传军自小就对土地有着不一样的感情，他也亲身经历过农民一年忙到头，能赚到的钱甚至够不上北京房价的零头，因此，农业也自然而然地成为了他选择的方向。

而他选择撬动的中国农业的方向正是餐饮，“我们有一个基本假设，谁拥有巨大且稳定的规模，谁就可以变革中国农业；谁拥有撬动中国农业的支点，谁就拥有了打开了中国农业大门的钥匙。”

国家统计局的数据显示，2019 年我国餐饮市场规模为 4.6 万亿元，若按照餐饮业通常 30% 的原材料成本计算，那餐饮供应链规模至少为 1.38 万亿元。

通过汇集餐饮业海量的订单，美菜以规模优势足以持续获得低成本、高品质、稳定供应的产品，这是美菜商业故事的逻辑起点。

也正基于此，与大多数餐饮供应链玩家不同，美菜的主要客户群集中于小 B 商户，这主要是由于打入大 B 商户的供应商体系相当复杂。

以西贝为例，在“菌菇汤莜面鱼鱼”中加入的黑木耳，要由专业人员判断营养多少，口味是否稳定等因素，整个过程会持续两个月左右，但对于美菜而言，这也同样意味着短期内难以起量。

如今的美菜已服务着数百万户商家，若回归伊始的商业逻辑，美菜在某种程度上确实在改变着中国农业，以鸡蛋单品为例，美菜一年能卖出超过 70 亿枚鸡蛋，通过掌握的巨大需求，美菜可以促使养鸡场将产品分级，以此提高效率，甚至可以为养鸡场提供金融服务。

正如刘传军所言，“只要商业模式可以累计足够大的规模，就可以做到上游去，改变整个产业链。”

但重塑餐饮流通结构也并非如此简单。

难啃的骨头

在传统餐饮供应链中，零批商有着相当重要的作用，在某些单品，甚至会通过四级零批商再流通到餐饮采购的手中。

中国物流采购与联合会的数据显示，农产品批发市场在我国承担着 70% 以上农产品流通份额，占据着流通渠道的主导地位，菜市场的小贩大部分则是扮演着三级零批商的角色。

因此，美菜一直在讲餐饮供应链的 F2C 模式（Factory to customer，即从源头到餐桌），但这一模式在运行过程中会面临着各种各样的问题。

鲜为人知的是，在农产品流通环节有个产地经纪人的角色，这部分群体直接跟农户打交道，与农户有着多年稳定的合作模式，且对农产品的供销情况有相当敏锐的判断。

内蒙古赤峰的一农户透露：“产地经纪人在当地一般信誉比较好，跟我有稳定供货关系。作为种植户，相比别人给我更高的价格，我还是愿意找到一个稳定的收货商，最起码保证我的货能长期卖出去。”

于是，互联网企业切入餐饮供应链领域只能替代传统零批商的角色。但一级零批商往往是走大货流通渠道，一般采用现款现货的模式，而互联网企业出于现金流管理的需求，往往会向上游要求账期，因此在大部分单品往往只能充当二级甚至三级零批商的角色，美菜如此，快驴亦然。

更为重要的是，传统的零批商也在供应链环节承担着相当大的风险，比如滞销、流通过程中的损耗等。因此，这也对供应链企业的精细化运营有着极高的要求，这一点在生鲜品类体现的尤为突出。

这在供给端的体现则是，美菜的上游采购成本相较于菜市场模式有部分缩减，但又并没有降低得非常明显。

而在消费端，小 B 商户往往采用夫妻店的模式经营，属于价格极度敏感型群体，且夫妻店往往不会将人力成本算入总成本，因此，只要互联网平台的价格略高于菜市场，小 B 商户就会重新选择进货渠道，这与注重供应链稳定性的大 B 商户完全不同。

种种因素最后的体现则是餐饮供应链平台的毛利较低，从美团的财报来看，以快驴为代表的新业务在过去均有相当高的亏损。

重模式与低利润的矛盾

“供应链企业的利润都是一毛一毛抠出来的，土豆定价多一毛或者少一毛，可能就是盈利与亏损的差异”，有业内人士向亿欧表示。

对于美菜而言，压力更是不止如此。自成立之初起，美菜就是自建仓储、物流、配送的模式，但生鲜的利润远低于 3C 产品，因此美菜一直都是重资本驱动型模式。

若从成本的维度角度考量，餐饮供应链平台型企业的成本可分为三级。

一级成本是基础履约成本，这部分成本跟体量与规模成正比，主要包括：配送成本、仓储成本等，假若满载率不够高，这部分成本就很高；二级成本是销售成本、干线物流成本等；三级成本则是研发投入等。

对于平台型企业而言，短期内降低成本最简单的方式则是提高订单密度，降低一级履约成本，也正如刘传军所言，“平台型模式的物流成本极高，因此美菜希望通过自建物流体系，利用网络效应来降低成本。”

如今在北上广深等一线城市，美菜的业务模型或许已经跑通，但在更广阔的市场，美菜也在用一些更“轻”的方式进行探索。

2017 年 5 月，美菜发布“城市合伙人”计划，美菜将品牌和 IT 系统赋能给合伙人，而合伙人投资在合作城市开设美菜网站点，面向区域内餐饮商户提供食材配送服务。

次年 11 月，美菜又走了一大步，发出了“县域合伙人”计划，即美菜承担了仓储、人力、运输等环节的成本，县域合伙人只需要负责拓展客户和整体管理。

不可否认的是，合伙人计划是美菜在下沉市场的采用轻模式的一次尝试，可惜结局并不理想，“县域合伙人”计划最终以合伙人维权讨要保证金的形式告终。

而促使美菜不断自我更新的核心驱动力自然是新玩家的入局了。

焦灼的竞争格局

美团这条“鲶鱼”，正搅动着餐饮供应链这片江湖。

公开数据显示，2019 年美团快驴的全年活跃商家数约 45 万家，营收规模预计在 100 亿元左右，且快驴同样定位于小 B 商户，打法与美菜如出一辙。

在双方竞争最为激烈的 2018 年，美菜内部甚至一度喊出 “杀驴行动”、“砍驴行动”的口号。

但餐饮供应链是个极度考验供应链精细化管理水平的生意，起码现阶段看起来是个利润微薄的行业，海外行业标杆 Sysco 的净利率也仅为 2.8%。

因此，美团和美菜的打法有着天然的差异。美团更多的是想通过快驴业务完成其餐饮领域的全产业链布局，进而使得各业务线之间产生协同效应；美菜的业务方向则是基于其已具备的供应链优势，拓展更多的商业可能。

无论是疫情期间美菜对 C 端用户开放购买权限，还是社区团购业务美家优享的上线，均为如此。

不过，在快驴的压力下，美菜也在进行反制。

一方面，美菜悄然上线了一款智能的移动收银 APP——“美家通”，可以实现点菜 - 出餐 - 收银的效果，这意味着美菜向美团的 RMS 业务已发起冲击。

另一方面，美菜和阿里的关系似乎也越来越近，在 2020 年支付宝合作伙伴大会上，刘传军透露，美菜商城开通小程序一周就吸引超过 80 万新用户，订单覆盖全国 80 个城市，日均活跃用户超 10 万，用户复购和留存率超过 40%。

“做农业肯定是需要一些情怀的”，这是亿欧在采访时印象最深的一句话，餐饮供应链的终局如何尚不得而知，但对行业的探路者们，我们仍然应当保持足够尊敬。

在多年前的千团大战时，美团与刘传军所在的窝窝团同在华清嘉园，如今，王兴已在互联网圈纵横捭阖，刘传军尚在路上。